王翔：
各位流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好！今天是礼拜四，我们每礼拜四都会在这里相见，来分享《流程圣经》的各个章节。
今天我们来分享第二章，第二章也是整本书十六章中最重要的一个章节。在这一章里面，它讲清楚了我们整个流程绩效方法论。
OK，请大家翻开书的第14页，我们来看第二章：流程绩效的三个层面——组织、流程和岗位。它也有一句引言，这是19世纪环境学家约翰·米尔所说的，当试图把某样东西单独剔出来的时候，我们却发现它牵扯着宇宙万物。这个说法就引出了一个很重要的概念，就是在我们在第一章中分享过系统观、系统论。
关于系统论的这个话题，和系统论相对应的一个理论叫做“还原论”。我们从西方学来的这些知识体系，包括物理学、数学、化学等等，都是基于还原论。还原论和系统论有很大的差异，还原论认为一个整体是由各部门构成的，我们可以把每一个部分单独剔出来仔细分析研究。怎么去分析研究呢？再把这个部分细分下来，变成子系统、子部分。这是还原论的一个前提假设，它让全世界的科技有了长足的进步与发展。但是走到了20世纪末的时候，人们突然发现有问题，于是整个世界开始研究系统论。
到20世纪后半期的时候，系统论和控制论、信息论形成了20世纪“经典三论”。前两天有一个消息，人类探测器已经拍到冥王星非常清晰的照片，那个探测器是9年以前发射出去的，这种外太空探索的能力和技术就是受益于20世纪人类的经典三论——系统论、控制论和信息论。
《流程圣经》这本书的理论基础就是系统论，系统论说这个系统是一个整体，整体牵扯到了子系统，子系统之间是互相连接的，当你要把它单独剔出来的时候，它是互相牵扯的。这就是这句话的含义。第一章已经解决了一个很重要的问题，就是企业就是系统，企业这个系统和外界的环境系统，和客户系统、市场系统、供应商系统怎么做的关联？在第一章里面已经解决了。在第二章中，我们要解决另外一个更重要的问题，就是企业作为一个系统，它的内部是怎么构造的？它内部的子系统，系统层次是一个什么样的过程？
这一章首先就说了，整个企业从一种抽象的、控制的角度来看，它是一个层面。中观的层面是另外一个层面，再把它分解下去仔细的去看它，就有一个微观层面。于是它就说出来了一个组织绩效的三层面，第一个宏观层面叫“组织层”，中观层面叫“流程层”，微观层面叫“岗位层”。它这个描述的过程中有一个很重要的比方，它说把整个企业、组织看成是一个人体，要做X光照射，再照X光，再照X光。我个人认为它这种说法是不够科学的，它不是照X光，而是说放大镜放大。
第一个层面是组织层，也就是最宏观的层面。我们在整个组织中看到的宏观层面就是图2.1。
在这个层面上，我们能看到的组织层是所谓的“构成组织的基本职能骨架”，看它到职能、组织目标、测评指标、一些资源的配置情况，其实各个职能就是不同资源的结合体。它说放在特殊的X光下，我们可以展开，看到职能内部的一些东西。实际上我认为X光的比喻不是很确切，我们说用电子显微镜来看，就能看到职能表面内部的一些连接。用电子显微镜更科学一点，可能那个年代电子显微镜还不流行，大家知道的基本概念就是X光。我们用电子显微镜展开了，微观的去看职能和职能之间有什么样的内部构造，就看到了所谓的“肌肉组织”，也就是图2-2。
看到了肌肉之间的连接，也就是流程在互连着，流程把企业从供应商那里拿到的原材料经过横向的加工，形成我们的产品与服务，提交给市场。我们再拿电子显微镜继续观察下去，就会发现原来流程的每一个节点实际上是人员、岗位，一系列的人员和岗位前后交给手像交接棒，就好象4×100米接力棒一样，前后交接手构成了流程。而这些流程又互连着各个职能，形成了图2-3，岗位层绩效层面的图。
由此，它有一句话，在第18页第二自然段。它说“这个三层绩效框架是对绩效的解剖，人体解剖由骨骼系统、肌肉系统和中枢神经系统三部分组成，由于所有这三个子系统都十分重要，且彼此关联，任何一个子系统出问题，都会影响到整个机体的有效运作。正如对人体解剖的认识是医生诊断和治疗的基础一样，对于绩效三层面的认识与理解，是管理者或分析师对组织疾患实施分析、诊断和治疗的基础。”
这一段话说明了一个很重要的概念，就是绩效三层面的这种解剖示图对于一个企业的管理者、分析师、顾问、绩效管理者来讲是非常重要的，它的重要程度就像一个医生掌握了人体解剖才能看病一样的。
接下来在基于绩效三层面的基础上，它就提出了绩效的“9变量”。9变量是什么意思呢？它是说绩效有了三层面，接下来要做到绩效的产出保障，要实施绩效整个管理，还有三个工作要做。这就是绩效的三个要素，这三个要素是什么呢？就是绩效目标、绩效设计、绩效管理。
这就是所谓的表2-1的绩效9变量的内容，它把绩效的三层面和绩效的三个需求作为一个二维表合并，于是就出现了九个变量。这九个变量是组织目标、组织设计、组织管理、流程目标、流程设计、流程管理、岗位目标、岗位设计和岗位管理。它为了便于解释绩效九变量，举了一个在第一章中就引入的一个例子叫做Computec公司。中国人对于一个例子的理解，喜欢听人家说，如果去阅读，大家会觉得花了很多时间去理解这个例子，然后再去理解这个概念挺烦琐的。我建议大家可以抛开这个例子来理解，大家听我来解释这个问题。
首先我们谈组织层。组织层的三个绩效要素是组织目标、组织设计和组织管理。大家对于“组织目标”都很清楚，就是组织的战略目标和运营目标。我们再看第20页组织层下面的第二个自然段，它又说什么是组织目标，组织目标是反映以下几个方面相关决策的。
哪几个方面？第一是组织的竞争优势，第二是新的服务与新的市场，第三是产品服务及市场侧重，第四是准备投入运营的资源及投资的回报预期。其实这四点就是所谓的“组织战略设计”，你设计出来了这个战略以后，要为这个战略设定衡量指标，来反映这个战略达成的程度，这个东西就是所谓的“组织目标”。
好，根据这个组织的目标，第二步就要做组织的设计。组织的设计就是组织的结构设计，我们定义了目标之后，为了达成目标就要排兵布阵，这个排兵布阵的过程就是做组织设计。非常简单。
第三，组织设计出来了，组织目标也确定了，那接下来就是要做组织管理，要把组织管理得实现组织目标，要把组织的设计所框定的组织边界、组织接口、组织里面的资源合理的管理起来，让组织达成组织目标，这就是组织管理的核心内容。所以，它把组织管理分成了几个要点，第一是组织的目标管理，第二是组织的绩效管理，第三是组织的资源管理，第四是组织的接口管理。这其实非常好理解，组织管理的目的就是为了达成组织目标，第一件事情当然就是要做目标管理。
那么要实现目标管理，这个组织的目标是终极目标和最终结果的目标，要实现最终结果的目标达成，那一定要管理过程。管理组织过程的阶段指标的行为等等这些过程就叫做绩效管理。所以，这就有了第二部分绩效管理。
为了保证绩效的实现，以保证最终的组织目标的实现，那就要为组织配备合适的资源，这个资源包括人员、设备和预算。于是就有了资源管理。
各个组织部门配备了资源整体以后，我们知道组织的各部门实际上就是资源的结合体，把相似能力，相关能力的人，有相关的资源聚集起来分成了部门。部门和部门实际上要横向的互相协调，支持流程才能达成组织目标，实现组织绩效的。于是，组织之间的接口管理就非常重要了，于是最后一项的组织管理内容就是“接口管理”。在第22页的第三自然段，接口管理商解释了什么是“接口管理”，包括确保跨职能空白地带得到管理就是接口管理。
好，第一个层面“组织层”就讲完了。下一个层面，它就讲“流程层”，也分三个要素，第一个叫“流程目标”，第二个叫“流程设计”，第三个叫“流程管理”。
流程目标是一个非常重要的概念，很多企业当第一次听到流程目标的时候会觉得惊讶，我们非常熟悉的就是流程，有目标吗？我们不知道流程有目标，但是我们知道部门有目标，这个流程目标和部门目标是什么关系呢？那我们来看看这本书是怎么描述的。
在第23页的第三自然段特别注意，我建议大家和我一起划重点。“作为组织管理变量之一的职能目标不能提前设置，直到我们看清楚每个职能要对关键流程做多大贡献时才能确定”。这句话非常重要！我们之前都是贸贸然的提前设定了职能目标，而没有依据流程来设计，这是我们这套知识体系里面的一个特点，也是一个逻辑重点。
那我们接着看这句话，这段话的第二句说“职能存在的意义在于满足内部和外部客户的需求，如果职能服务于外部客户，就按其产品与服务满足客户需求的程度来衡量，如果职能仅服务于内部服务，就依其满足这些内部客户需求的程度以及它为外部客户所提供的增值为基础来衡量。这两类职能与客户的关键连接就是该职能所支持与贡献的流程”。
这句话的理解就是，什么叫做以客户为导向？就是客户的需求和客户的目标施加于流程，让流程倒推，推到参与流程的各级职能部门，形成部门目标。这句话就是这样的意思，它说“作为组织管理变量之一的职能目标不能提前设定，直到我们看清每个职能要对关键流程做多大贡献时才能确定”，这句话非常非常重要。这也是我们开发的一门很重要的课程，也是我的王牌课程，流程绩效管理的理论基础就在这一句话。
流程目标这个概念其实非常好理解。我们假设一个汽车企业有一条流水线，也叫总装线，就是所谓的“装备流程”。一个汽车企业是规模经济企业，是靠规模经济来赚钱的。一般一个车企的临界规模量是30万辆。比如说这个企业有两条生产线，年产必须达到30万辆产值，每条生产线15万辆，用它来除365天、24小时和60分钟，你可以算出来它多少分钟要出一辆车。多少分钟要出一辆车对于产品总装流程来讲，这就是它的流程目标。所以流程目标这个概念应该是很好理解的一个概念，我们的企业由很多很多流程构成，哪一个流程不应该设定目标呢？
下面讲流程层的第二个概念，叫“流程设计”。这个概念也非常好理解，我们都会说流程要经常的去优化，流程要再造，这个“再造”和“优势”就是所谓的“流程设计”。流程的优化也被称为“再设计”，流程的再造也是百分之百的再设计。我曾经在《八问八答》中说过什么叫流程再造和流程重组。这就好比是我们有一个老房子，这幢老房子要实施翻修，如果流程是管网，是下水管道、进水管道、弱电、强电网，我们就要对它实行改造。流程重组就是把这个管网重新翻新改造。
什么叫“流程改进”呢？是指经过翻修了以后，又过了十年，有些管道经常堵，有些管道经常漏，我们就把这一段管道拆下来优化优化，疏通疏通，这就叫“流程优化”。
什么是“流程管理”？就是为我们的管道装仪表盘，装一些阀门和仪表。例如煤气管道就特别敏感，除了要装煤气的流量表，还要装一些煤气浓度探测仪，这样可以防止煤气泄漏，装了这些表以后就可以对这些管道实施管理，这就是所谓的“流程管理”。
流程设计的这个概念也非常好理解，我就不在此纠缠了。下面我们谈一下流程层的第三个要素，就是流程管理。流层管理和组织管理的核心内容是相似的，首先是要管理流程目标，其次要管理流程的运行过程，要保证过程绩效达标，也就是做绩效管理。我们为了保证流程能够达成目标，能够实现绩效，就要为流程配备相应的资源，这个资源包括流程需要的工具、设备、人才、资源及其等等。还有一个接口管理，就是流程的上下步骤之间的衔接。这整个来讲就是所谓的“流程管理”。
我一直对书籍的“9变量”说辞有一点点不同的意见，但是为了尊重原著，我并没有作修改。因为“管理”这个词有点滥用，我们回过头去看第19页的表2-1，这里说绩效三需求中有目标设计和管理，实际上这个管理又和整个流程管理的“管理”二字重复，所以很容易引起歧义。在我的PPT里面会把它改掉，把“管理”写成了“管控”，这就比管理低一个层次。回过头来我们讲到刚才那一点，就是流程层的第三层流程管理，我会把它翻译成“流程管控”。流程管控应该叫目标管控、绩效管控、资源管控和接口管控。
接下来我们谈最微观的一个层面——岗位层。岗位目标非常好理解，不过我要和大家区分一下，此“岗位”非彼“岗位”，这个岗位是什么呢？实际上是流程中的岗位，而不是职能中的岗位。这个岗位有的时候也被人说成是流程的“角色”。岗位目标实际上就是流程角色的目标，这个很好理解。岗位设计无非就是对于流程的角色进行设计和优化。注意了，岗位管理和组织管理、流程管理内容不一样，它说岗位管理的模型是一个叫“人力绩效系统（HPS）”模型，在我的课堂中，我编了一个很风趣的故事，大家应当记得。在这一章里面，我们不展开HPS的讨论。
好，把这三个层次讲清楚了以后，我们有一个总结。第27页的总结，就是全局的绩效观，一个核心的表就是表2.2，绩效9变量之问题九宫格。也就是说，我们任何时候都可以召集管理层来共同看表2.2中所有的问题，这九宫格、九变量里面的每一个问题，我们都应该经常问自己的企业，问自己的领导层，问我们自己，我们对这些问题有答案吗？清晰吗？答案明确吗？如果能明确的回答这个绩效9变量的九宫格的问题，那么我们的企业是在系统的被管理着，管理者也是一个系统的管理者。
最后一页，第30页有一个总结，三层绩效框架，就是刚才讲的三九系统——绩效的三层次、九变量，它给我们带来什么作用？有这些作用。它对于我们来讲，是一组实用工具，是一个提升绩效系统的引擎，是一个路线图，是一个设计新企业实体的蓝图。它可以给行政高管使用，也可以给各层经理使用，也可以绩效分析师、流程分析师使用。
好，这就是第二张的内容，比较短小精悍，但是是整个这套知识体系的核心，也就是说，它是整个《流程圣经》最核心的内容，它也是流程绩效管理的方法论和思考框架。
今天的第二章分享就到这里，欢迎大家提问，我来逐一回答。
学员提问
Larry：王老师，组织设计这个部分，书中讲的不多。
王老师：回答Larry的问题，关于组织设计部分，在这本书的第十四章，专门辟了一个章节来展开讲解设计奏效的组织结构。
Larry：职能目标书中是指部门目标的意思吗？
王老师：职能在原书中的英文是“Function”，它最准确的翻译是“功能部门”，但中国没有这个说法。当初很犹豫，按照“职能部门”做翻译会稍微准确一点，但是在国内，很多人认为职能部门是一些行政部门，其他部门叫“业务部门”或者“事业部”，所以它一直有歧义。准确的翻译应该是“功能”，如果翻译成“职能”也可以。“职能”和“部门”是什么关系呢？有的时候，一个“Function”可以有两个部门，有的时候一个部门含两个“Function（职能）”，所以它们几乎相等，但不完全等同。所以不精确的理解，职能目标就相当于部门目标。
Larry：组织的目标包括战略目标和运营目标，这里的运营目标一般包括哪些？
王老师：OK，回答Larry的问题。组织的战略目标这边是有定义的，国际流程第二教父，也就是这本书的执笔人有后续的几本书，会谈到组织的战略的目标。什么是战略？战略解决三个问题，第一是市场和客户的问题，第二是产品和服务的问题，第三是竞争优势的问题。你要解决这三个问题，要衡量这个战略的成功与否，就会有战略目标。实际上一个企业要解决这些有侧重的战略目标问题之外，还要解决日常运营问题。日常运营的目标，典型的就是总产值、总成本控制、毛利率、人均劳效、人均贡献率等等这些指标。这些运营指标即便是没有战略，这个企业为了生存发展也要有的，所以我们认为企业的KPI严格意义上来讲分两部分，一部分是运营指标，还有一部分是侧重战略，衡量战略成功与否的指标，也就是说战略指标。
关于战略指标，我们可以举个例子。例如有一个企业选择的战略是在既有市场不盲目扩张市场，在既有的国内市场或者区域市场中，它通过新产品的研发来使得自己的企业成长。基于这个战略，就自然有一个战略目标，就是新产品上市的比例，二是新产品对总产值的贡献率增长等等，用这类来衡量那个企业新产品的研发速度、上市速度，和新产品给企业利润带来的贡献。
Larry：表格2.2有两个维度，一个是绩效层面分为三个层面，另一个“绩效需求”怎么理解？
王老师：关于绩效需求，我个人理解就是绩效的分类，绩效有目标，然后要做绩效设计，绩效管理，它把这三个要素合成叫“performance requirements”，我的理解，可以理解为三个阶段，第一个叫目标设置，第二个叫设计优化，第三个叫管控、管理。
（完）
