王翔：
各位流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好！又到了礼拜四的晚上，又到了我们挑灯夜读《流程圣经》的时候。
我们请翻开《流程圣经》的33页，第3章，组织层绩效。这一章里面也有一个引言，是教皇亚历山大的一句话，叫做“万物皆归一体”。这个引言特别让我们这本书看起来像宗教读物，果然像一本“圣经”。
这本书第3章开篇举了一个例子，这个例子可能对我们中国人来讲感触不深，因为它讲的是职业棒球队的例子，中国人并不喜欢玩棒球，好象日本人比较喜欢玩棒球。第一段说了一个很重要的概念，作为一个整体的球队来讲，他们的输赢取决于整体大于部分之和上面。所以它提出来一个概念，我们要把一个组织视为一个整体来看，无论这个组织是一个球队还是一个企业。我们应该有一种系统化的能力，把各个部分，各个元素有机的组合起来，形成一个系统的力量，而不是指望每一个元素，每一个部分都是最好。这与简单的算术加总，是有很大区别的。
最近，有一些研究生物学的人，研究动物、植物、生物的人发现了很多的现象，比如说有一个很重要的个体和整体不同的现象的两个物种，一个是蚂蚁群体，一个是蜜蜂群体。这两个群体单个蜜蜂和单个蚂蚁，它的特性和一群蜜蜂、一群蚂蚁的特性是完全不一样的，所以这个整体性是产生于个体之间的有机整合，形成出来的一个特殊的能力，这个能力随着个体的解析，整体的解构就会不复存在。这种能力是一个很重要的概念，叫系统的涌现效应，涌现性，英文叫“emergence”。比如说一个蚂蚁群，它可以说在森林里面是横扫千军的，一些大型的动物遇到它都会瑟瑟发抖，这个蚂蚁群如果被号召了以后开往一个目的地，在这个去目的地的路上如果有一个坑，这个蚂蚁群真的就会前仆后继，前群的蚂蚁留在了坑里，然后一层一层的蚂蚁在上面累加、叠加，然后就把这整个坑填平，形成一条直路、平路，让后边的蚂蚁通过，最后填了坑的这些蚂蚁慢慢的再爬出来。这种能力不是一个蚂蚁可以做的，而是一群可以做的，而这种能力是单个蚂蚁不具备的能力，这个能力就是系统能力。
这一章33页举的这个例子实际上是想说明这个例子的。那我们要想一想，我们的企业有这么多的人，30个人的时候和3000人的时候有什么不同？它的系统力是不是和30个人、3个创业者之间的数量级上的差异、不同的呢？也就是说，我们作为一个组织者，组织的领导者、组织的管理者、组织的架构师，我们应该引用很重要的概念，这就是系统力、系统科学的概念来管理组织。
从系统的观念来看，我们会有什么样的反差呢？这一点很有意思。我们看34页，一般来讲，我们如果是公司的内部员工，包括内部的高层、中层和基层，我们看的观点反而不如在组织外面的人看的观点更加系统化。中国有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，其实从系统论的角度来看，那就是我们因为在庐山的内部，在里边，不能整体的看庐山，这就是一个误区。
好，我们看34页的客户对组织的看法。实际上客户对组织有一个整体的看法，从客户的角度来讲，他会看到这个组织很多很多的不协调的地方。比如说他总在问这些人在干什么呢？为什么不能在我需要或者等派用场的时候给我产品呢？他们承诺我的后续服务在哪里呢？我怎么觉得他们还没有我懂他们的产品呢？这些客户端的一些问话值得我们反思，为什么我们的公司，我们的组织不能给客户一种整体协调的感觉呢？
同样，供应商也会有一些看法，他总是认为我们找他要货总是十万火急，之前没有计划，总是要加急处理每张订单，他们还会造成大量的零配件退货。他又问了，这样我能明白他们业务出了什么事吗，为什么这帮家伙不能统一行动呢？所谓的“统一行动”就是系统的协调行动呢？
内部的雇员也有疑问，他认为自己把本质工作做好了以后，其实最后的客户效果并不好，他认为自己没有问题，是别人没有协调好，是别人的问题，每个部门都会这么认为，都不认为自己有问题，都是别人的问题，也就是说个体可能都没问题，可能整体的协调、系统化，很多企业的的确确有这方面的问题。
股东也有意见，股东在外围看的时候，他会说为什么我看到在不停的组织重组、组织再造，高管换了一波又一波，高管洗牌，有新产品改进的活动，然后又做新产品的发布，可是我的股东回报始终没有钱，口袋里也没钱，我也看不到股票升值的潜力，为什么这一帮人不能系统的协调工作呢？
于是在第35页，这本书就开始分析组织层的探悉。它说，在能有效解决上述那些糟糕又普遍存在的问题之前，我们首先要理解它。怎么理解一个组织呢？它提出了我前两次都谈到的一个很重要的概念，就是“自适应系统”。
我上一次把自适应系统做了一个比方，比如说我们家里边的空调，还有我们车子的定速巡航系统。今天我想谈一下比定速巡航系统更高明的自适应系统，那就是现在的很多车开始有了自动驾驶功能。部分车已经有了基本智能的自动驾驶技术，现在上市的车里面就有。大家可能听过，除了定速巡航以外，还有一个功能叫自适应巡航。另外还有一个功能是车道保持功能，这两个功能非常有意思，我经常开的那辆车就有这两个功能，下面让我来给大家解释一下这两个功能。
所谓的自动车道保持功能，那就是这个车不用手扶着方向盘，这个方向盘可以自动按照道路的曲线保持这两车在道上行驶，即便是这个车在转弯，它都可以保持按道行驶。其实很多车都普遍有这种功能了，这个功能就是一个自适应系统。
现在还有许多车已经安装了自适应巡航系统，这不是驾驶者设定了多少公里以后它就一直按照这个公里数走，它是这样的，前边没有障碍车或者没有慢速下来的车的时候，它是按照你设定的巡航速度走，但是一旦发现前面的车加速了，它会再去前瞻性的判断前面的第二辆车减速情况，有没有减速，如果有减速，它会自适应的减低速度。如果前面的拥堵问题解决了，前面的间距隔开了，那么它又会自适应的把自己的车速提到你指定的巡航速度，比如说120公里/小时。这种功能就是一种高级的自适应功能。
这种自适应功能对我们企业来讲是非常重要的，如果我们企业的构造上面，系统化上面，连这部车都不如，那我们这个“商业战车”如何在战场上能够取胜呢？于是一个非常重要的知识体系就是要有一个系统的观点，要有本事，有能力去设置、设计、优化自己的组织这辆商业战车。
在第35页的第二自然段，这本书上说“系统观不止适用于整个企业或机构，如果展开组织内部就会发现，组织其实是层层套叠系统，如图3-1所示，一家汽车公司的系统之一是制造系统，它实际上是制造子系统，组件之一是生产系统，生产系统就是生产子系统。生产子系统由系列子系统构成，其中之一就是排层子系统，就是子系统套子系统，以剥洋葱的方式将组织层层剥开，我们就能详细理解各组织的运作方式以及各个层级的变量是如果影响绩效的。
第36页的图3.1，我们逆时针方向，从最左上的图来看，原材料交给汽车制造商，制造出来的汽车就交给了汽车消费市场，汽车市场上有两个反馈，注意这种虚线的箭头，是反馈。而且你会发现一个原色的交叉的叉叉原点，这个就是反馈系统的运算系统，这个整个图式都是基于控制论的图式。汽车的质量反馈重新反馈给汽车制造商，让他去改进质量。从市场上的销售数据反馈，也反馈给制造商，让他去调整销量。
再往下一个，左边的中间一个图。汽车制造商内部是由生产、制造、营销、销售及分销这三大系统构成的，我们把生产制造系统这部分展开，就形成制造子系统，它是由生产控制、质量控制和装运展开的。生产这个子系统再展开，就是右下角的图，它又是由物料运输、下料、表面加工、装配、检验，还有很重要的一个大脑系统，就是生产排层构成的。再把生产排层展开，又是由哪几个系统构成的呢？是由生产控制、制造资源计划、生产预算和分析中心构成。层层剥笋，就看清楚了这套企业系统，它是非常精密、有机的一套系统。
这个有机性是从哪里体现出来的呢？我们就会发现之前如果我们没有一个系统的架构师来设计，这些有机性都是靠一个一个员工通过他自主的能力去实现的，通过他们互相的这种常识和专业互连，形成了这种层层嵌套的系统。也许你很幸运，你有很优秀的员工，这些员工优秀在哪里呢？不仅优秀在自我能力上，不仅优秀在智商上，还优秀在情商上，所以他们用智慧和情商互连，构成了这套精密的系统。而它并不被你所明确的构造过，而是在他们的心里每天构造着。恭喜你，你很幸运，你有这么好的员工。但是有一天，某一个员工离职了，某一个部门的领导升迁了，那么原有的这种连接、系统化当天就会被破坏掉，你怎么再去让它恢复呢？所谓的“铁打的营盘流水的兵”就变成了“流水的营盘铁打的兵”，所以风险性是很高的。那么我们就应该用系统的观点去把组织构造成一个自适应系统。
好，自适应系统是系统论很重要的一个概念，也是控制论很重要的一个概念。它的目的在于什么？在于让我们整个组织系统化、有机化，能够不是因为某一个部分使得另外一个部分不协调，而是每一个部分互相协调，不是部分最优，而是整体最优。基于此，我们就看第37页，这本书就讲到了组织层的绩效变量。它说，组织层的绩效变量分组织目标和组织设计、组织管理三部分。由于从第3章开始，我们的内容更加的深入，细节也会更加的多，所以我们每一章分两部分来讲，今天我们会讲第3章的前半部分。
下面开始讲组织层绩效变量第一部分——组织目标。在组织层面里面，它提到了一个很重要的概念，就是目的即是战略。这句话可能让我们很难理解，它说“目标即是战略”的意思是说，一个企业，一个组织明确了目标以后，就让大家看到了组织要到哪里去，它的目的地在哪里。那么目的地的选择就是一个战略的过程，目标的选择就是一个战略过程。
那么我们如何走过、达到、走到那个目标上去？我们的路径选择也是战略的内容。组织目标这一部分实际上是在讲组织战略、企业战略。它这个企业战略讲得非常简明扼要，也没有把自己拔得很高，是去讲组织战略，它直接就用组织目标这个方法来穿插讲了企业的战略。
它说，什么是一个好的战略？就是识别和定义组织的四大件：第一，产品与服务；第二，市场与客户；第三，竞争优势；第四，产品和市场的优先级。关于第四点，实际上是优先顺序的选择。
所以它说组织目标是一项声明，“声明”的英文叫做“Statement”。这个声明是阐明在各种市场中提供产品与服务应该达到的程度，一种有效的组织目标应该包括如下的一些东西：一，组织价值；二，客户的需求；三，财务预期及非财务预期；四，每一产品族与市场的目标；五，建立与强化各项竞争优势的期望值。
在这一点上，我回忆起第二次交流的时候，我们群里面有一个非常智慧的Larry先生，他就问过这个问题，他说，王老师，战略目标和经营目标有什么区别？在这里就讲到了这一点。战略目标是讲普世的价值、客户的需求，每一产品族及市场的目标、建立与强化各项竞争优势的期望值。非财务预期和财务预期里面有一些指标是常规的绩效指标，也就是说它是属于经营绩效指标内的，所以一个战略指标有它的侧重和方向，同时也包含经营类指标。
好，38页的下一部分，这本书继续说，“进而，组织目标的设定应该基于企业所在产业的关键成功因素。这是第一。第二，由竞争信息和环境监测信息所导出；第三，由标杆信息导出；第四，尽可能可度量，可测量；第五，对于所有要了解组织目标和组织目标为导向的人都是清楚明确的。
它说了这一点，组织目标的设定应该达到这几点：第一，要基于企业所在产业的关键成功因素的。这是什么意思？如果你的产业是以创新为关键成功因素的，那么你的企业的战略目标里面就要有衡量关键成功因素的一些绩效指标。第二，它是由竞争信息和环境监测信息所导出的，也就是说这个指标一定是竞争性指标，它是比较而得来的。第三，由标杆信息导出的。第四，要尽可能可量度。这个指标是要值得去衡量的，所以你不能给一个虚值。第五，对于所有要了解组织目标和以组织目标为导向的人都清楚明确。也就是说，这些指标被所有企业需要的员工认同、明确。
接下来，这本书又继续举例子，有一个Computec公司，这是一个软件开发公司，主要是开发定制化产品，小部分是标准化软件。这间公司就应该根据它的战略来调整绩效指标，衡量战略可实现性的一些绩效指标。第39页，它就罗列了一些绩效指标，这些指标应该是和它的战略相关的指标。
在组织层里边，这本书讲的是组织目标设定的时候，我们要去搞清楚组织战略，根据它来设定目标和指标。这也给我一个提醒，想和大家分享一下。我们经常在组织绩效管理里面，会把组织的战略绩效目标称之为“组织KPI（Key Performance Indicator），之后立刻把它通过部门分解下去到岗位。我们现在去想一想这个组织的KPI（战略目标），它其实是衡量战略是否达成和可达成性的指标，你凭什么直接就把它分下去？它是一个最终结果指标，这个最终结果并不是每个员工都能够独立承担的，而是每一个员工，每一个部门互相承担这个总结果的过程结果，你能这么分下去吗？这么分合适吗？
好，我们看39页的第四自然段，有这部分的小结。总的来说，以下这些问题都是针对组织目标的。这些问题说的是：一，你要问问自己是否清晰描述和沟通了组织战略或组织方向？二，企业的战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部的优势和劣势？这句话就是让我们企业的管理层要做swot分析。三，既定战略所要求的各项组织产出及其绩效指标是否明确的得以表述和沟通？也就是说，你是否清晰了你的产出目标和绩效指标？
接下来，这一页的最后一个自然段说，由于这是我们首次讨论目标，故而此处是一个来表明我们立场的很好地方。在最近的质量与生产力大师爱德华·戴明众多的追随者中，有相当一部分人竭力反对目标设定，他们认为目标实现会导致成员的满足感，从而成为持续改进的藩篱，这种情形会发生。然而，我们相信目标应该被持续的评估和重置，以适应需求与能力的持续变化。如果目标按此进行自适应（Adaptive），那么目标就会支持而不是阻碍持续改进的高尚追求。这句话非常有深意，它的意思是说，我们应该用适应的眼光来看企业，同时来看企业的目标，企业的目标也应该是一个自适应的体系。
OK，因为时间的关系，我们今天的分享内容就讲到这里。下一周我们会讲后续的组织设计和组织管理。接下来的时间，我开放的接受大家的问题，请大家提问。
Grace：所以战略目标和经营目标的关系是包含关系？还是有其他的关系呢？希望能够更详细说明。从另一个角度看，是否可理解为长期、中期？
王老师：OK，回答Grace。我们来看第37页，它讲了组织的目标。我认为组织目标分两大部分，一部分是战略目标，一部分是经营目标。战略目标怎么来衡量战略？这边的第37页讲了，战略是四大块：产品与服务、客户与市场、竞争优势、产品和市场的优先级别。我们衡量这四大块的战略的可达成性的指标就叫战略目标。于是再往下，这些指标要达成，基本指标要保住。基本指标就是所谓的“基本经营指标”，比如说企业的总营业额、总销售收入和总毛利水平这些指标，它们原则上和战略的相关性会弱一些。而某一个产品族和某一个具体市场的成长性的这些指标也是市场产品的优先级的指标，就更具战略性一些。
组织目标就是战略。衡量战略需要战略指标、以量化四个战略维度。比如说，一家企业的战略是不增加产品，而扩充市场（苹果在手机产品线就是这么干的），那么它的战略指标就应该是市场覆盖率、新市场的成长率、和市场占有率。这几个指标是有战略侧重的，但上边几个指标之外还必须有几个经营指标：如总营收和毛利率
Grace：了解啦～我们比较习惯的思维是：战略为长期目标，经营目标为中期，半年度KPI为短期。
王老师：战略的理解的确有“长期”的意思，比如说中俄结成战略伙伴关系，大家理解就是长期的伙伴。
Larry：运营指标其实就是战略指标的落地，可以这样说吗？
王老师：我认为运营指标是保底指标、基础指标，而战略指标是方向性指标。
Grace：另外通过3个例子，感慨于自适应系统的功能强大，老师是否可以简单举一个企业中应用的例子？很想提前感受它的实际应用～
王老师：比如Zara的SPA模式就属于自适应系统，有空我们展开聊SPA（不是女人美容的SPA哦）
（完）
