王翔
今天我们来分享讨论一下关于我们一直强调的绩效在索尼这个著名的企业产生的一些不同的声音。这个主题叫“绩效主义毁了索尼”，请大家注意的是，这篇文章是在2007年1月份刊登的，他是2006年离开的索尼，由这个时间上来看，我们不应该把他的定义和索尼如今的这种企业危机直接挂钩。
实际上我们听到的索尼出现了经营危机和业绩下滑，实际上是在去年，或者最早的时候是在前年的下半年，这个时候这位先生已经离开索尼好久好久了，他2006年就离开了索尼，由此我们可以判断索尼的日渐式微或者说是索尼现在的业绩的急剧下降是不是和绩效主义相关呢？单凭这篇文章我们不能做一个类比，也不能划等号。我认为，我们不去评价索尼，而是只能评价这篇文章里面的一些观点，所以我能够希望在这篇文章的作者观点上展开一些讨论。
我是工程出身，我认为如果我没有拿到索尼的一手资料，真正找出索尼现在衰微的原因，我不敢妄自对于索尼的现状作任何评价。我们可以基于这篇文章来理解一下为什么作者认为索尼的衰微和绩效主义有关呢？我们可以展开讨论。
我想和大家区分一个概念，就是绩效主义还不完全等同于绩效。大家可能有点诧异，认为绩效主义就应该等于绩效。我举个例子，我们都知道很多人吃素，有两种人都是吃素的，一种叫素食者，还有一种者叫素食主义者，请问大家知道这两种人的区别吗？我告诉大家，这个概念我是怎么知道的呢？是因为流程第二教父，我和他一起吃饭才知道这两个概念的区别。他说自己是一个“素食者”，而不是一个“素食主义者”，我当场就问他为什么？这有区别吗？他说素食者只是自己吃素，但并不反对别人吃荤，也就是说，在同一张桌子上，我们可以共同的来吃一顿饭，和荤食者一起吃饭，只不过素食者只挑素菜吃而已，素食主义者是反对其他人吃荤菜的，这就是不同。如此，强调绩效和绩效主义不完全是一回事，绩效主义就有点过了，是唯绩效马首是瞻，可能其他的他都会反对，任何事情以绩效作为唯一的衡量标准和管理标准，我认为绩效主义和绩效是不完全一样的。
在这篇文章里面，作者定义了“绩效主义”。什么是“绩效主义”呢？他说，业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。这叫“绩效主义”。然后他展开了论述，一共有五个副标题，分别是：第一，激情团队消失；第二，挑战精神消失；第三，团队精神消失；第四，创新先锋沦为落伍者；第五，高层主管是关键。
他讲了这么几点，我来解读一下。他认为，激情团队消失的直接原因是企业绩效主义导致的，同样的，挑战精神的消失，他也认为是绩效主义导致的，团队精神的消失他认为也是绩效主义导致的，失去创新沦为落伍者，他同样认为是绩效主义导致的。他讲的这么几点，我来解读一下。
他认为，激情团队消失直接原因是企业绩效主义导致的，同样的，挑战精神的消失，他也认为是绩效主义导致的，团队精神的消失，他认为也是绩效主义导致的。失去创新，沦为落伍者，他认为同样是绩效主义导致的。他把这些所有的内容归咎到一点，那就是高层主管起了关键的作用。
那我们来看一看绩效主义。他说绩效主义主要是业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作的。如果各位听了我今天下午在浦东图书馆的分享，我的开篇前面讲了几个主题，实际上是把绩效管理的基本前提做了一个解释。这个基本前提是基于一个理论体系，这个理论体系叫做操作性条件反射，他是以操作性条件反射做绩效管理为模型，它的前提假设是三点：第一要激励行为，第二要用对象的生活必需品激励行为，第三要及时激励。
由此可以看到这个作者所定义的索尼的绩效主义果然是这个，他是拿金钱（是生活必需品）来直接刺激职工的业务成果，说白了，这就是典型的绩效主义。但是是不是说因为用金钱和成果挂钩，就使得激情团队消失了呢？我认为不是的，你为什么不能把金钱和激情挂钩呢？第二，你为什么只是把生活必需的金钱同你要激励的对象的行为挂钩呢？其实我在今天的分享里讲了，人的需求是五个层次的，但并不是低层次满足才会有高层次需求，人是有同时满足各种层次需求的这种要求，于是你除了用金钱奖励行为以外，还可以用无形的奖励奖励行为，金钱以外的很多方方面面的激励因子是很多的，你用其他的激励因子奖励他难道不好吗？我认为作者对绩效主义的理解还不完整全面。
实际上我从国外引进了一门课，叫“非物质激励”，咱们群里面有一位Catherine，她就听过这门课，这一门课专门就讲非物质的激励手段，也就是不和金钱直接挂钩，如何激励一个人，如何做绩效的这种激励，积极的刺激。对于索尼这样的创新型为主导的公司，他们的员工素质非常高，只是用金钱来刺激他是完全不够的，但因为金钱刺激他无效，并不能否定这种绩效刺激的方式是错误的，只不过是你用的绩效刺激物可能有误。所以企业的高管团队或者是说研发团队的人，你不单要拿金钱刺激他，还要拿愿景、使命、价值观、成就感、爱心等等很多很多的形而之上的那些刺激因子（也叫激励因子）来刺激他。团队的激情是可以用绩效方式刺激的，而刺激物仍然可以是绩效指标，而与这个绩效指标相挂钩的那些刺激物可以是非金钱的。
第二，挑战精神消失，同样，挑战精神也可以用绩效指标来刺激。同样的，绩效指标也可以和多样的刺激物去挂钩。
团队精神，我想多讲几句。关于团队精神在我们流程里面来讲，团队精神是所谓的临时合作，有序的、固定的、成功的合作模式的合作叫流程式合作，团队精神和流程式合作，一个在前，一个在后，团队精神合作成功了，形成的团队模式流程化，就成了流程式合作，它们两个并不矛盾。
再讲下一个，创新先锋沦为落伍者。为什么创新的先锋沦为落伍者呢？他认为是大家都是图钱，图眼前的及时回报，所以就不去创新了。那我想请问，你的组织为什么不能为创新设置绩效指标呢？谁出来一个概念设计，谁出了一个提案，谁出了一个想法，我们都给他奖励呢？其实在中国早期的企业中，国营的企业里头，经常有合理化建议的奖励，这个不就是在奖励创新吗？说创新和绩效奖励就是一对矛盾，要有创新就不能用绩效，没有这个说法，只不过是没有强调绩效对创新的激励和刺激而已。
那由此，我来想分享一下，关于为什么索尼的创新停滞了，那是因为被苹果超越了，苹果的创新做得非常好。大家一说苹果，又有一个误解，苹果的创新一定是他的领导乔布斯倡导的，如果没有乔布斯就没有创新。真的吗？乔布斯的作用真的就是那么大吗？以为乔布斯一个人造就了苹果的创新吗？是以一人之力造就了苹果创新？还是乔布斯以一个系统之力造就了苹果创新？我们不妨仔细的来分析一下。
大家都有一个神奇的传说，说乔布斯非常的厉害，他们有很多的研发小组和研发团队，就努力的研发一些新概念、新设想、新的产品，然后定期就会给乔布斯来过堂，乔布斯往往在一分钟不到的时间里就决定这个产品可以上马还是被打入冷宫，说明乔布斯非常的神奇，乔布斯就是创新的灵魂。那我想请问一下，那些创新小组提出来的创意概念、原型、样机等等等等，那些个创新都是乔布斯一个人创的吗？我不相信，那是由各种各样的团队创造的。如果我对这些团队施以绩效激励，就是你有一个新的提案，我就给你奖励，你有一个新的概念，我给你更多的奖励，你把一个新的概念做出了原型，我给你更多奖励，是不是能够更加的支持创新呢？注意，这个奖励不是金钱奖励，是多维的，多刺激物的，所谓多维的激励因子的奖励，难道不会极大的刺激企业的创新和发散性思维，和所有的产品创新奖励、服务创新吗？
OK，我刚才说了，实际上乔布斯的伟大作用在于，他是唯一的产品QC质检员，就是能否值得上马的产品，他一个人就可以在一分钟不到的时间确定下来。这是乔布斯的神奇之处，但是乔布斯去世了之后，苹果并没有失去创新能力，它的创新一样的很多，只不过失去了这么一个优秀的QC以后，替换了其他的人，其他的人就缺乏点石成金的能力，缺乏一机杀天下的选择技能，于是他采取了多机战术。比如说iPhone5和5C，他用双机来确定市场、锁定市场，留出可以失败的风险，比如说5C果然失败。到了iPhone6以后，他又用多机战术，用了不同尺寸的机器来测试市场，比如说这次他两个机器都成功了，在亚洲市场，特别是中国市场，iPhone6 Plus销得很好，而在欧美市场iPhone6反而销得很好。苹果失去了乔布斯，却并没有失去创新能力，而是失去了选择上市唯一一款产品的优势，但苹果并不因为这个而使得它的业绩下降，它的业绩反而更丰富，它的客户群的适应度更加的细分而已。
所以我认为，创新和绩效并不矛盾，苹果的创新也不能完全仰赖于一个乔布斯，也许乔布斯的伟大不止是在于他有点石成金的能力，他有独选一个产品通杀世界的能力，更在于他回到苹果以后，能够为苹果构建一整套的创新体系和激励创新的激励机制。我认为，如果这种东西能够重新回到其他的企业，回到曾经创业成功，曾经创新领先世界很多年的索尼，我相信一样会有效果的。
所以，绩效主义毁了索尼，要么就是绩效这种方法没有正确运用，要么就是作者在用之前的经验来判断索尼。所以我觉得，我们大家还是不要在没有客观数据，一手数据的基础上评价索尼创新的失落是因为什么，只不过我们今天在这里清晰的区分一个概念，创新和绩效并不矛盾，创新并不会被绩效来扼杀。
最后，这篇文章写了高层主管是关键。是的，我承认他这个说法，一个企业的高层主管当然是关键，他设定战略的成功与否是关键，他设定的内部管理体系的成功与否也是关键。我认为，高层管理是关键应该进一步的分析落地，而不应该笼统的去讲出这么一个命题而不去证明这个命题。
我也非常希望和大家来共同的讨论，大家来表达不同的观点，我们来共同的讨论这个主题，讨论由这个主题引发的关于绩效主义、绩效管理、创新，以及现在更新的概念，所谓的互联网+、全民创业创新等等。
好，今天我分享的内容就到这里，正好过了20分钟。我想和大家共同的参与讨论。谢谢！
互动环节
朱俊宇：我想问一下，如果说把创新和绩效挂钩，那为了创新而创新的绩效，有什么意义呢？
王老师：ok，回答朱俊宇先生的问题，为了创新而创新的绩效。创新是有严格定义的，联合国有一个定义，所谓的“创新”不是一个提案，也不是一个想法和专利，它的定义是，能够创造客户价值的创新才是创新。也就是说，纯粹的提案、设想、概念，如果它不能为企业的客户变现，那也不算是创新。
但是，一个变现的创新一定是走概率的。也就是说，它是靠前面的很多原型，一个产品能上市，能成功，它是靠许多的产品试错来构成的。这些产品能够形成为产品，是靠许多的样机筛出来的。许多的样机又是从许多的原型机筛选出来的。很多原型机又是许多的概念设计筛选出来的。许多的概念设计又是从许多的需求池里面筛选出来的。我们不说这是为了创新而创新，为了后边的创新产品而创新，为创新的理念而创新。那么我们把每一个池子做得足够大，分母大了，分子自然就会大，用这种绩效激励的方式把各个池子里的分母做大，就为创新留下了机会。
上一个礼拜，我曾经培训过一个企业，那个企业也有一些产品创新要做，但是他们老板说，他们要保证每一项创新都能形成产品，都能卖得出去。我觉得他的老板这个绩效指标要求得是很高，只要有一个创意，都要变现成为一个产品，你想想，他对创新的要求是多么高啊！他把创新作为唯一，只要有一个点子，就要形成一个产品，要一比一。这是违背客观规律的！
我们再举一个例子，现在非常流行的一个款型就是奥迪A6、A4款型，包括奥迪A8。它的前脸是在上一次的大改款中创出来的，然后量产，一直卖得很好。上一次大改款之前，它用了很多次，好几年的概念车来试探市场，来影响市场，来让市场接受、习惯。运行了多年以后，它就真正的把它量产，这种外观款式的创新，它也是要打一个命中率的。这就是典型的从概念车到量产车的一种大比例的淘汰机制。
一个成功的创新机制，一定是一个大比例的各个池子的淘汰，最终产生一个好卖的、经典的产品和款式的。为了保证各个池子的丰满和命中率高，我们自然应该设置绩效指标去激励各个池鱼的生产者去达成这个指标。所以说创新也是有套路，我推荐大家去看一本书，这本书的名字叫做《创新十型》，由机械工业出版社出版的，它把创新分了十个类型，也非常清晰的向大家介绍了创新的套路。所谓“创新套路”就是创新流程，有流程就可以上流程绩效目标，就可以保证持续的创新。
Larry：请王老师分享一下，IBM的激励因素是来自于哪些部分？
王老师：事实上，我个人的感觉是，激励是希望个体能够作出超常水平的产出和贡献，如果有一个好的系统，它能让每一个参与者，每一个元素，每一个零件都能够以达标的产出来构造整个公司的卓越产出，那真的没有必要要求每一个员工作出卓越的产出，来靠自己的一己之力来替组织绩效作出更大的贡献。就是两个观点，一个是靠个体来贡献整体，另外一个观点就是靠优秀的整体来不把责任、负担更多的转嫁到个体，这就是所谓的系统之美，我其实挺追求这种系统之美，好的系统让大家轻轻松松的就达成了卓越的绩效，不要绩效不达标，成天找人撒气吧？
事实上在IBM的激励因子有很多，它的待遇当初就不如我们的客户。我在IBM的时候，我们接触的许多客户的待遇都比IBM高，但是IBM不完全是靠金钱待遇或者薪酬福利、其他待遇来激励员工，让员工留在企业的，IBM有许多其他的激励因子留住，比如说它给员工很大的荣誉感和身份，比如说IBM的员工过海关的时候可以直接用他的工作证，出示给海关，海关就很容易通关，这种荣耀和荣誉、身份确实在当时挺能激励很多人留在IBM。
大家如果对激励很感兴趣，我把另外一门课《非物质激励的人本管理》的两张PPT拍给大家分享一下。
我想请大家思考一个问题，这张照片有三个体育明星，我想请问，如何分别激励他们拿世界冠军？首先我们谈谈邓亚萍，大家可能对邓亚萍女士不是很清楚，她当年是乒坛的冠军，当年那个时候，国家还没有什么钱，当初中国刚刚重返奥运不是很久，能激励她拿冠军的并不是金钱、奖金等等，而是为国争光。
可是，为国争光这一句能够激励邓亚萍拿冠军的一句话，能去激励娜姐吗？娜姐是我们湖北人，她公然说我打球不是为国家。那激励娜姐的激励因子是什么呢？个人成就，而不是为国争光。把为国争光和个人成就这两个激励因子给到“飞人”刘翔，能激励到他吗？这是一个值得探讨的问题。对，我们不要去探讨刘翔，我们来看三个体育明星，他们的激励因子是不一样的，而且不完全只是一个金钱的激励因子，对吧？
所谓的激励因子，英文叫“motivators”。OK，那我们来看看“motivators”有哪些呢？有很多很多，不胜枚举，不过我在这里写出最基础的八种，我们大家来看吧。我在IBM时被这八种中的许多激励因子所激励。
