请大家翻到第48页，我们来看一下第四章流程层绩效。
这一章的第一自然段写了一段话，它说流程就像川流不息，不舍昼夜的一条河流一样，或者是磕磕碰碰，愁肠寸断的。它说流程是存在着的，无论你重视它还是不重视它，它都存在 着。所以要么你放任它，要么你管理它。当然，一个企业，你要让自己的企业绩效达成好的组织效率和效益，就应该重视流程，管理流程。
来看第49页的第二自然段，最后有句话，我建议大家用标记笔把它标记一下，它说“清晰的战略，逻辑分明的上下级关系，以及技能素质兼备的人才，都弥补不了业务流程和管理流程的缺陷”，话说的意思就是，流程的好坏实际上是组织绩效的必要条件，你即便是组织层设计得很优良，岗位层，也就是人才，都能力很强，但是它仍然弥补不了业务流程和管理流程的缺陷。那就是说，流程好是企业的必要条件。所以流程如果不好，那一切都是白搭。
接下来在子栏目“什么是流程”里边，它做了一个不严格的流程定义，它是“业务流程是指设定好的一系列步骤，以产生产品或服务”。这里边我要强调一下业务流程这个翻译，我在课堂上经常说这句话，这个翻译是不准确的，英文叫“Business Process”，这个“Business”真的是不好翻译，当我们把它翻译成“业务流程”的时候，那大家会说这和管理流程是不一样的，和“工艺流程”也是不一样的，实际上这里的业务流程指的是“Business Process”，也就是说，一个商业企业的流程是指这个商业体的全部流程，甚至这个商业体含营利组织、非营利组织，这个商业体“business”也含“政府机构”，所以这个“business”就是讲的一个组织、实体的意思。
在国内，基本上“业务”这两个字不翻译，就叫“流程管理”。它的英文实际上指的是“business process management”，中国人不好翻译“business”，所以就没有翻译。由这一个可以看到，它所说的“流程”是指任何流程。流程就是指设定好的一系列步骤，以产生产品和服务。这不是一个很严谨的定义，它也避免把这个定义放得太严谨，形成一个教科书的格式。
接着它第二句话这么说的，“有些流程，比如说编程流程，能全部在一项职能中完成，但是大多数流程，比如说订单执行流程是要跨职能的，要跨越组织架构中职能方框间的空白地带的”。这是讲的第一个分类，就是说流程有长有短，长的流程是要跨部门的，而短的流程只是在部门内部，一个部门可以完成。实际上这和我们的现实是有很大出入的，我们的现实是强制性的把流程划分为每个部门一段一段的，这个是非常不自然的一个现象。在我的课程里面，我经常会讲这个现象。
看下一段，它讲的就是一个流程的分类了。可以说，这是一个比较经典的一个分类。我相信这个分类是比较早的一个分类，我也无法考证这个分类后来是被质量ISO体系、质量体系采用了呢，还是它们两个互相参考的？但从时间顺序上来讲，这个分类在前，ISO分类在后。这个分类就说了，它把流程分为三类，第一类为主流程（Primary process），还有一类叫支持流程（Support Process），第三类叫管理类流程（Management Process），这三类流程分别有定义，大家注意看这些定义。
第一个，什么叫“主流程”？主流程是指对组织的外部客户而言所产生的结果的流程，就是对企业外部客户而言的产品和服务的流程相关的流程。这有点绕口，我再重新讲一遍。哪些流程为主流程？与企业的产品和服务相关的流程叫主流程。
另外还有一大类流程，这些流程不直接产生企业的产品和服务，但是它支持主流程，为主流程提供支持，这一类流程被称之为“支持流程”，剩下的就是第三类流程，就是所谓的“管理类流程”，它有很明确的定义，是“涵盖了管理人员用于支持业务流程的行为的流程”。这个定义又有点绕，通俗的讲，管理流程是什么流程？是企业的高管使用的流程，这些流程为其他流程定义了一些规则、方法、目标，但是它不是日常执行的流程，它是高管团队一年执行一两次、两三次、三四次的流程。
在第50页，它就列了一些表，举了一些例子来说明哪些是主流程，哪些是支持流程，哪些是管理流程，它举了四栏的例子。
我们来看第一栏，这叫常用的主流程，比如说业务开发流程、产品和服务的开发与推广流程、生产制造流程、分销流程、收帐流程。注意，不是财务的做账，是去收帐，英文叫“Billing”，就是指向客户要钱，要回款。还有订单执行的客服流程、保修管理流程。
还有一些行业特定的主流程，比如说银行业的借贷流程、保险业的索赔、裁定流程，也就是定损流程，政府的财政分配流程，零售业退货流程、餐饮业的食品制备流程、航空业的行李处理流程、通讯行业的话务服务流程、计算机行业的用户手册编制流程以及酒店业的预定流程，这些流程是特定行业的主流程。
有些常用、通用的支持类流程，比如说正式战略的策略规划，还有预算流程、招聘流程、培训流程、设备管理流程、采购流程。
还有通用的一大类的管理流程，就是高管层使用的流程，比如说战略与策略规划流程，就是制订战略流程。
第二个叫目标设定流程，把战略确定下来了以后，要做组织战略目标的确定。这个流程分类是很重要，很关键的，流程直接靠分类来划分流程的各个从属类别，但是这不是目的，目的在于根据这些分类的栏目，我要把这个公司的各类流程互联互通起来，形成整个的流程网络体系，这是更重要的东西。
第三个就是资源分配。比如说我们整个的资源，人力资源怎么分配，资本资源怎么分配，预算等等。
第三，人力绩效管理流程。比如说我要对人力资源做绩效管理，还有叫运营检测和绩效监管流程，这些流程是管理层的一些流程，它不是日常的天天运行的流程。
我们继续看第51页的了解和管理组织层，它说我们真正的要去管理组织层，实际上组织层的管理是靠流程的连接来实现管理的。流程可视为一种价值链，它每一个步骤都实现增值，同时流程也在消耗资源，它每执行一个步骤就要消耗资源，比如说一个工人顶一个步骤去做一个生产的环节，它就要消耗人力资源，也消耗设备资源、电力、能源，所以流程也是个消耗资源的。所以我们不仅要对其增值进行评估，也要基于其在实现这个过程中所消耗的资本、时间、人力、设备、原材料、原材料的成本来做评估。
OK，我们通过剥洋葱的方式了解了组织层各个职能间的客户与供应商关系。那么在流程层，我们会继续的以剥洋葱的方式，把流程分解为一系列的子流程。子流程再分，就变成了流程步骤，再往下分，就变成了一系列的活动。这个所谓的“剥洋葱”，实际上也可以理解成一个颗粒度的展开过程。
接下来，它又强调了一个概念，就是为什么要关注流程？第一句话我觉得非常重要，请大家有机会把它划一下重点，“组织仅在其流程有效时才有效”，这句话非常非常关键！这句话也可以换个说法，就是当且仅当流程有效时，组织才有效。所以这句话就给了一个关键的回答，就是为什么要关注流程？你的部门设置非常好，你的人员也非常好，但是流程不行也是白搭。这是第49页第二自然段里的最后一句话所说的。这里换了一个说法，就是组织仅在其流程有效时才有效。
它接着说“组织的目标只能经由一系列合理的业务流程才可得以实现”，就是说对于组织的绩效目标，你不要以为是靠每个人他们自主的行为就可以实现的，那些自主的行为是没用的，组织的目标不可能分解成每一个员工，每一个岗位，每一个部分的目标，它是前后串接的，就是一个增值过程和消耗过程，只有它们达标，那么组织目标才可以实现。
举了一个例子做解释，比如说某一个汽车制造业的组织目标之一，是满足部分客户提前交付的需求。如果基于一个效率低下的订单处理流程和错综复杂的分销流程，我这一个汽车无法有效率的提前交付，那么组织目标就无法指望达成。所以流程绝对是组织绩效的必要条件！
由此它就进一步说，由这个自上而下的考虑，实际上就是从组织层往下看，那就是说组织目标实现的主变量实际上是流程的效力。这也是很重要的一个概念，我们经常会忽视、混淆这个概念，就是效力（process effectiveness），它是这个流程的有效性、流程有效的可能性。“有效性”和“效率”是两个概念，我们经常强调“效率”，实际上我们日常所说的“效率”含有两个概念，一个是“效力”，一个是“效率”。
我们可以通俗的来理解“有效性”，也就是说流程执行产出的成功率。一个好的流程和一个差的流程效力区别在哪里呢？好的流程执行十次，十次达标，十次结果是好的，差的流程执行十次，六次、七次产品好，还有三次、四次产出的是次品，那么这后一个流程就比前一个流程效力差。当然，效力差，效率也自然差。
从顶往下看，流程效力是关键。那么从底往上看，就是流程的价值在岗位层看上去，我们在岗位层实施一系列的步骤来改进绩效，比如说我们要改进招聘和晋升工作，提供更具体、更新的工作说明，更有效的工具和更具吸引力的激励措施，将组织决策下沉向团队授权，以便其解决工作范围内的问题。然而，即便是热情高涨的天才员工对组织绩效的贡献也受限于流程的效率。
好，中间这一段开始详细的展开讲解刚才的这个论点，我就不和大家罗嗦。我们看第52页的最后一自然段，他说“综上，流程层之所以重要，是因为流程的效率与效力应该推动众多的商业举措，例如，如不能改进流程绩效，组织重组就没有意义，岗位设计应该在岗员工对流程产出做最大贡献”，然后它说“自动化不合理的流程无异于浪费财力，组织绩效与个人绩效建立连接的关键在于流程层的三个变量：流程目标、流程设计和流程管理”。
这段话的意思是说，流程的效力与效率非常重要，如果流程的绩效，也就是效率和效益保证不了，即便是再去优化组织结构也没用，再去保证人员的产出和岗位绩效的产出，流程无效也是白搭。所以它最后说了一句，如果要保证绩效，流程层非常关键。
那么流程层的三个变量是什么呢？流程目标、流程设计和流程管理，要实施这三个方面的管理。由于这一章节很重要，我准备把第四章切成两部分来讲。我们刚才把流程的基本概念讲了，现在我们切入到流程层的绩效变量这一个章节里边，这一部分里边的第一环节是流程目标。今天我们把流程目标讲完了以后，第四章就告一段落，下一次我们讲流程设计和流程管理。
我们现在先讲流程目标。每一个流程都要有目标，我们把流程想象成一条流水线，那这个流水线自然有目标。我们可以显象化的认为这个有形流水线是一个流程，对于隐性的流水线，大量的白领工作或者管理工作，或者是和生产相衔接的支持性工作，都是隐性的流程，这些流程同样需要有目标。所以流程目标不应该是一个很稀奇的概念，是一个常规概念。
既然大家承认流程应该有目标，那么每一个流程都应该按流程目标做测评，而流程目标反映的是该流程对一个或多个组织目标的贡献度。这个概念也很重要。让组织的目标是靠流程的目标来分解的，是靠流程的绩效来达成的，所以我们不仅要为流程设定目标，同时还要根据这个目标值来管理流程，来做流程的绩效管理。它来解释部门职能目标和流程目标是什么关系。
我们来看53页第二自然段的中间部分，它说“假使我们在一个以收帐为关键流程的组织中工作，如果我们问起收帐流程的目标是什么？回答通常是，哦，你是问帐务中心的目标啊！当我们重复说是指收帐流程，还包括帐务中心之外的工作的时候，得到的往往是一脸茫然。”
这个说明的是什么？就是按我们的经验习惯，大多数的流程都没有目标概念的，我们所说的“流程目标”往往被人理解成为是部门的目标。这里举了一个例子，继续是Computec公司的例子，它说Computec公司重新梳理了战略以后，制订了一系列的组织目标，组织目标之一就是在两年内推出三个新软件产品和两项新的系统集成服务。因此Computec公司的产品研发和推广流程就成为了其战略成功的关键，也就是说，它是这个组织目标关键的承载流程。由此，可以为此流程设定以下的目标，也就是产品研发和推广流程可以设定以下目标。第一，在9个月内推出第一款新软件产品，第二款在18个月内推出，第三款在24个月内推出。刚才那个目标是第一个目标纬度，就是推出的时间周期，第二个目标纬度是在12个月推出两项新的系统集成服务，第三个目标是五个新的产品与服务要在上市的第一个年度内产生440万美元营业额和66万美元利润。这个指标和目标实际上是研发与推广流程的质量指标。下面的一些指标我就不一一的列举了。
第54页最后一个自然段，它说“基于组织目标，Computec公司的经理们还应该建立客户支持流程的流程目标，，在任何情况下，流程目标的关键问题是，关键流程的目标有否与客户及组织需求相关联。”这个画着方框的问题是关键问题，组织的绩效目标要落地到流程目标上，同时流程还要去承接客户目标。这就是流程的意义，流程不仅要满足客户的需求，同时还要承载组织的绩效目标。这就是流程目标的核心内容。
今天我们讲的第四章的第一部分就到这里，接下来请大家来提问，咱们进行互动。OK。
互动环节
Larry：
支持流程和管理流程似乎区分不太清楚，表4.1?如上面是正式战略策略规划，下边是战略与策略规划。
王老师：回答Larry的问题，关于支持流程和管理流程的区分。支持流程基本上是和主流程挂接的，比如说我们的ODD流程，就是订单到交付流程，它其中的某一个环节，比如说我们的交付环节是由外包公司、外包物流来外包的，比如说我的制造环节是请外部供应商供应的原材料去制造的。那么它就会派生出两个支持流程，一个是原材料供应流程，一个是物流供应流程。这两个流程就和ODD流程互相挂接。
larry非常仔细的研究了。我刚才把那个原版的英文书拿过来了，它的原文是这样的，常规支持流程的第一条叫“（英文）”，我们翻译成中文是没有问题的，疑问在于，为什么战略和战术规划流程被分为是管理类流程，而正式的战略和战术规划流程被分为是支持流程？有关这个问题，我会和美国的第二作者艾伦去取得联系，确定这个问题，这个问题是我目前回答不了的。
周扬：
可否理解为一个是执行层面，一个是"规划"层面?正式战略策略规划是如何执行"战略或策略"的这个事情，属于支持类;而战略与策略规划属于管理类是不是直接说的就制定战略或策略?
王老师：
我们来讨论周扬的一个说法。实际上“formal”这个词一般会理解成“正式”，我要确定一下“formal”在美国英语里面会不会理解成“常规”的意思，如果它说常规的、周而复始的、周期性的一个规划，那么把它翻译成“常规性的战略和策略规划”，如果可以，那我们到时可以像周扬的理解这样来看。就是一次性的战略规划和策略规划，一年一度或者三年一度、两年一度的战略规划是由管理层来制订的，所以属于管理类流程。常规的按季度把它分解、调偏，那么这种周期性的战略策划和规划流程也许可以这样理解，那它可以归到支持类流程里边。但是原则上，我个人理解是，战略和策略规划不应该放到支持类流程里边。关于这一点，我会和老爷子“第二流程教父”艾伦先生去发邮件确认这个事情。
Larry：
价值链对于流程的类别定义与这里的定义，老师可以比较一下吗？
王老师：
回答Larry的第二个问题，也就是说价值链对于流程类别的定义和我们这里的定义有什么区别。我给大家一个图片看一下，这里边它说的“基本活动”类似于我们的“主流程”，“辅助活动”类似于我们的“辅助流程”。
价值链的这种分法和我们的流程分法还不大一样，事实上我们流程的分法有的时候是穿越价值链的，我认为价值链的分法基本类同于部门分法，因为我们的很多部门构成是按价值链的常规分法来构成各部门的，所以价值链的分法曾经有一个流派，流派管理的流派里面有相当多是按价值链来分流程分类的，我们这个流派并没有这么分，我们认为如果按价值链来仔细的按若干快分流程类别，那实际上又回到了基于部门管理流程这个范畴，实际上流程的作用就被抹杀了，因为流程是疏通各部门跨部门衔接的一个很重要的工具，它保证了流程性、组织效率和绩效。按供应链的分类来分流程，实际上又是把流程剪断了。当然，有一个流行的流程分类模型叫APQC流程框架，它基本上把各流程元素分门别类的作为一个字典提供给我们，那个分门别类的类别依据就是按照波特的价值链来分的。这一点我再补充一句，APQC的流程框架把流程的流程元素（Process elements）分门别类的做了一个总的字典，但是并不意味着我们企业的流程必须按照这个分类来分，事实上我们《流程圣经》这本书里并不建议那么分，因为那么分会认为的剪断流程，只不过原来是按部门剪断了流程，而这么分又按照价值链的各模块剪断了流程。
还有一个例外的就是，价值链里面说的辅助活动中有“技术开发”这个范畴，而《流程圣经》的分法里边把“技术开发”划分到主流程里边去了，因为技术开发开发出来的是产品和服务，所以它是和我们的产品服务相关的，也是和我们的客户、需求最相关的活动，于是这部分实际上是被我们划分到主流程里边。
这里边实际上是有一个矛盾的，或者说容易混淆的概念，就是功能和流程的关系。功能相当于部门，就是部门和流程的关系。这个问题特别容易混淆，如果大家有机会来听我的课程，我会用人体的通俗比方来区分什么叫“功能”，什么叫“流程”。 Larry：
王老师可以介绍下目前流程管理的主要流派吗？
王老师：
流程管理在国内的流派大概分几两大类，包括《流程圣经》派和其他派。其他派别主要还是比较类同的，都是基于波特的价值链来划分的，产生于两大部分，一部分是从ISO过来的，还有一部分是从业务流程重组这个范畴过来的，也就是PPR这个派别过来的。OK，大概就是这么几个范畴。这若干派别没有明显的界定和区分，当流程圣经被引进中国以前，似乎流程没有什么派别，只不过流程圣经引进之后，有些概念与之前的概念有所不同，才有了派别之争，实际上这个派别并没有形成，也没有哪一个第三方机构认为有派别。
