流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好！非常感动，大家在今天这个特别的日子还来参加我们的《流程圣经》学习。今天这个日子很特别，今天乔诺的“乔”变成了鹊桥的“桥”，它搭了这么一座桥，让我们大家能够来相会，为了《流程圣经》的共同学习来相会。我想倡议大家感谢乔诺商学院搭的这座学习鹊桥。
言归正题，请大家翻到第55页，我们上一次结束的地方，就是流程设计这一部分。流程设计对于在座的朋友们可能不是很陌生，说白了就是画流程图。不过，这里面有几个概念，我要和大家强调一下，可能大家并不是很熟悉。
第一，《流程圣经》这个流程图的泳道是部门，是职能，而不是任意的个体、岗位等等，它很明确，是部门。
第二，它说你要做流程再设计，那要做两件事情，第一件事情是把现有的流程画出来，这叫IS流程，就是当前的流程，IS派的。然后你要去根据这个意识流程找断点，把断点找出来了以后，你要根据这个断点的问题，解决断点的问题的方法，去把它修改、设计，设计出一个新的流程，那个流程图是未来派的应该的流程图，所以那个流程图就叫“SHOULD”。
我们翻到56页，图4.1有一个例子，就是Computec公司的当前流程图。通过这个当前的流程图，结合真实的运营情况，来找出流程的断点。流程的断点这边有个定义，就是第55页的最后一行，什么是断点呢？断点的英文词叫“Disconnects”，就是不合理的、缺失的或者多余的步骤。
通常情况下，我们不了解企业的业务过程，直接只看流程图比较难看到流程的问题。但是以我这么多年的培训经验和咨询经验来看，百分之百的流程图都有很多的问题。我从来没见过有一个流程图画出来了以后，从直观上看没有问题的。从2006年开始到现在，我居然没找到一个。
那说明一个什么问题呢？流程制图、流程建模虽然是一个基本功，但是从规范性、合理性上来讲，大家的这种技能仍然不是很强。我曾经在很多比较成熟的企业，那些企业号称做了差不多十年的流程管理工作的，我让他直接把他们原有的流程图画出来，也是问题很多的。目前我看到过的流程图里面能够达到IS状态的还并不多，还是那种习作不能定稿的状态，多数的流程图还不够IS格。
在我的培训里面曾经举过一个例子，我有一次被一个著名的国际化食品公司请去做某一个流程的流程优化，在优化之前，他们很自信，说王老师，你不要教我流程优化的方法，我这边有一个流程图，你看一下有什么问题吧！让我在课堂上当场看这个流程的问题。一般来讲，一个执行了很多年的流程，而且是一个标杆外企的流程不应该有什么常识性的问题或者说是逻辑上的基础问题，一眼看得出来的，多半有的问题是它的那些断点等等隐含得不清楚的，也就是说，它其实可以达成IS态的流程水准吧。但是很意外，那次那家公司、国际食品行业的标杆企业拿出来的流程图有两个逻辑错误，实际上流程建模的基本功还是要加强。
这里面说了，首先是做流程的IS态的建模，就是现有流程的建模。建了模之后，就要去了解这一个流程图有什么断点，这个断点是排除逻辑断点的，走不通，不合逻辑的断点是不应该有的。合逻辑的断点是什么呢？就是内部的一些问题，缺失点、重复点等等这些点。实际上流程的断点是分三大类的，这个书里没讲，在我们咨询过程中会讲。是哪三大类呢？
第一是组织类的，因为组织的问题导致这个流程有断点。第二是流程本身设计得不好，流程有断点。第三是岗位层的，人员有断点。
一旦把断点找到了以后，我们就要去根据这些断点的问题解决它，那就是要画一个新的流程图，要把这个断点的问题全部都解决掉。这是第一步。第二步，还要求这个流程能够比以前更有效力。第三点，还要比以前的流程效率更高，这就是提升流程的绩效。
接下来图4-2就是它画的未来态的叫“SHOULD”的流程图，就是它把断点的问题解决了以后新改的一个流程图。我们看到第62页，这就是一个流程的流程设计的过程。其实一个流程设计的过程在企业里是一个非常重要的过程，在这一章节里它没有完全展开，后边还是这个例子，它还会完全展开的。
流程设计篇幅就这么多，就讲到这里。接下来我们来看流程管理。好，它把流程管理分成了四项任务，分别是流程的目标管理，第二是流程的绩效管理，第三个是流程的资源管理，第四个是流程的接口管理。
所谓的目标管理，就是为流程设定目标，然后管理流程，让流程能够达标。这个目标不仅仅是流程总目标，还有子流程的目标，还有关键的参与流程的部门的目标。
我们来看图4-3，图4.3和4.2的区别是，它在流程的若干个关键环节设定了气球，这个气球就是阶段性的过程指标，这个指标就是所谓的流程的绩效目标体系，从流程的最终产出目标倒退出来的中间环节，中间关键节点的绩效目标，它把这些绩效目标的设定打了一个比方，它说如果管理一个天然气管道，我们不仅要测量管道两端，还要对所有的关键接头部位测压力和浓度。OK，它表述得非常形象，这些中间过程的接头部位，我们要用压力计、浓度计去测，这就是流程的绩效指标。
第二个，什么叫绩效管理呢？就回到我们第一章讲的自适应系统，我一旦为一个系统设定了终产出指标以后，那我就要把产出指标反馈回来做一个运算，也就是说，反馈指标和我以前的设定值是不是一样的呢？如果达标不了设定值，那我就要把这个反馈过去，在投入上进行调整。还记得这个反馈系统吧？那么制订目标以后，建立反馈系统，循环追踪，让最终的流程达标，这个过程就是绩效管理。流程绩效管理我们不完全展开，可以参考一个表，就是表4.2，这个是通过流程的绩效管理分出的职能目标。有一段话我建议大家能够标一下重点，那就是“2，绩效管理”那个自然段里面有这么几句话：“跟踪流程绩效，向承担流程决策的职能部门反馈流程绩效信息，建立解决流程问题和持续改进流程绩效的机制，以及调整目标，以满足新的客户需求等”，这就是绩效管理的核心内容。
回到前面，我们看目标管理。它说目标管理往下走，第三个自然段，注意看。它说：建立流程子目标以后，职能目标就可设定出来，任何在组织层设定的职能目标都要被修正，以最大限度的反映职能对流程目标及其子目标的贡献。既然职能的意义在于支持流程，那么就该对流程的服务表现方面来测评职能的绩效。
好，把刚才那段话看完了以后，我们回到67页这段话，OK，我们就可以深刻的理解我刚才读过的这段话。它的意思是什么呢？其实职能目标，我们习惯是从整个组织往下分，分到职能的，其实这个目标是要被调整的。为什么呢？因为职能的意义在于支持流程，所以当流程设定了目标以后，倒推，推到参与流程的各职能，那个才是流程分给职能的目标，那些目标更重要。只有这些目标达成了，流程才能达成目标，公司的目标才有可能实现。是这么一个逻辑，我在课堂上反复强调过这个逻辑，我之所以能够反复强调，依据就在这两段话。
OK，我们再看69页，流程管理的第三部分叫“资源管理”。我们看这一部分的第二自然段：流程驱动型资源分配由流程目标实现所需的资金和人员决定。如果流程管理在组织中已制度化，则每个职能部门的预算就是从其参与的各个流程预算中分得部分的总和。意思还是按流程来分配资源，比如说我们要管理流程，我们要为流程设定目标，设定目标了以后，我们要把它的子流程各阶段目标、接口目标管理起来。怎么叫管理起来呢？保证它最终能够达成目标。这就是所谓的流程绩效管理，流程绩效管理有个前提保证，就是要有足够的资源供流程使用，才能保证流程绩效达标。于是就有了资源管理，这个资源分几个部分，一个是资金资源，一个是人员资源，还有一个是设备资源。
OK，接下来它最后一大段，流程管理的最后一部分叫“接口管理”。接口管理是指什么呢？就是流程图的跨泳道部分，就是不同的部门交接手的部分。
流程管理的这四个方面的内容，我想和大家谈谈我的体会。因为有了现代的管理工具和手段，比如说现在有BPM软件，这些BPM的软件一揽子的可以把这四个维度里面的三个管起来，设定流程目标，然后通过流程目标推送流程，在流程推送的过程中会把所有与流程相关的信息采集过来，和目标值比较，它就会自动反馈，如果有差距，它就即刻弹窗，弹出一些改进点来，建议流程管理者去干预。同时，因为软件的手法和技术手段成熟了，我们可以把流程的目标分到足够细，分到多细呢？分到流程的每个步骤和每个步骤参与的每个岗位，参与的每个岗位的每个动作，把整个的目标体系全部贯通，全部的目标体系都制订出来，然后由软件来推送，来比较，于是就同时实现了三个管理。第一个，流程目标管理；第二个，流程的绩效管理；第三个，流程接口管理。OK，就形成了三位一体，这比20年以前的这本书里边写的实现起来要容易得多。 流程的资源管理怎么做呢？就交给参与流程的各部门来保障对流程的贡献，所以部门对流程的贡献实际上是以资源投入的形式来保障的，你投入的够不够，直接的会在绩效上反映，也就是说，通过流程来为部门绩效打分，于是就实现了流程管理的高级阶段，我经常讲的2.0阶段，就是让流程来管理组织绩效，就这么实现的。
OK，它最后有一个小结，它就说流程层的绩效与下列人员十分相关：第一，公司高管；第二，中层经理；第三，绩效分析师。它随后又说，若要在三层绩效框架中硬选出一处对大多数组织而言绩效改进机遇最大之所在，那就是流程层。它的意思很明确，流程层是大多数企业的绩效改进的关键之所在。
好，第71页的最后一个自然段写了几句话很重要，我认为是这个。它说：我们知道，仅仅管理结果是不够的，产生结果的过程，也就是流程，也同样重要。如果正在收获成果，那么我们要知道为什么，如果收获不到成果，我们也要知道为什么，两种情况的回答都是一个，那就是因为流程。
整个第四章，我带着大家解读就解读到这里。我觉得这本书的文字非常的洗练，但是值得大家句句玩味。好，那今天的分享就到这里，接下来我就开放式的接受大家的提问。
