流程绩效学习群的朋友们，大家晚上好！今天我们一起来共同学习《流程圣经》的第五章：岗位层绩效。
大家翻到72页，这页有一段引用，这个引用是威廉·莎士比亚说的一句话，叫做“城市无人，何以为城”。我觉得他这一段引用非常的精彩，寓意深刻。第三章我们讲了组织层绩效，第四章我们讲了流程层绩效，如果把企业比作一座城池，组织层就好象是城中的各个建筑，流程层就相当于城中的各个街道、下水管道、上水管道，街道和管道、路。接下来这个层就应该有人了，没有人它不称其为城，企业也是一样的，没有人，企业不称其为企业。即便我们把这个组织结构设计得再好，流程设计得再好，也是白搭。
我们看72页的最后一个自然段，它说：
在第三、第四章，我们聚焦于系统，不是因为有效的系统可以弥补无效的人员，而是因为无效的系统会妨碍人员绩效的发挥。过往经验让我们偏信：多数人都想把工作干好，可是让一个能干的人与一个拙劣的系统对垒，胜利的往往是系统，而不是那个能干的人。
这句话的意思就是说，系统好，人不行，白搭，但是人好，系统劣，也是白搭。我经常在培训的课程里头讲一个体验，我的职业生涯里边曾经有一段是在国外生活和工作的，我有一个体会是，他们的管理者并不太强调所谓的企业精神，也不太强调企业就是你的家，他强调的是职业性，也就是说，你在职业的八个小时雇佣的时间，我把你的八个小时租过来，请你到我公司来用，我用好你八个小时就OK了，我也不需要你忠诚于公司，我也不需要你为公司奉献，我也不需要你认同我的价值观和企业文化，反正我有本事，我的系统好，我雇佣你的这八小时，你能让我的绩效不受影响，那我组织的绩效就能保障。这是我非常深刻的一个体会。
由此我们会发现，西方所谓的建构主义特别的强调系统好，一定要系统优。系统优到什么程度呢？优到了一个合格的人能够让他保证绩效产出就OK了。第三、第四章，我们讲的是如何构建一个有效的系统，也就是说，软结构、硬结构，也就是组织架构和流程。接下来我们要讲元素，也就是说人，如果没有人，企业搭出来的那些东西都是空架子。
好，我们看73页，它说了有一个定义，什么叫“岗位层”，岗位层的英文名字叫“job”，中文有两种翻译，一种是翻译成“工作”，还有一种是翻译成“岗位”。人力资源领域里边，岗位认知资格中的“岗位”一般就是“job”。
好，这里面第一自然段就解释了什么是“岗位层”。“之所以如此命名（什么命名呢？就是命名这一层叫job），是因为着眼于各层面的工作和这些工作的从事者‘performer’（即表演者、扮演者）”。关于job，有一个有趣的引申，伟大的苹果教父乔布斯的姓就是job+s=jobs，所以他一直干到死。
接着这一个自然段说，我们相信，只有基于整体绩效背景来分析岗位及在岗人员，绩效才可能被改进。从管理层对员工问题的典型反映中可以看出来，系统观是多少的必要，除了对问题忽略无视这种最常见的反应外，其他常见的措施还包括:
·培训他们
·给他们调岗
·教练及指导他们
·威胁警告他们
·惩处他们
·替换他们。
所有这些反应有一个共同的主题思想，那就是“他们”，每一种举措都以问题出在他们身上为前提假设，因此“他们”是要解决的问题。
这段话实际上是很有颠覆性的，你看这两位流程教父这么早就提出这个问题，但是我认为在中国，我们目前企业管理里面没有解决这个问题，一天到晚就把所有的责任怨成他们，他们，他们，都是员工不行，他们不行，然后一开会就开始反映他们、他们，结果员工就有人身攻击的嫌疑，又怕员工引起反弹，于是就经常说一句话，我讲的是对事不对人。什么叫对事不人？事不行，是你管理层没把结构梳理清楚，没把系统梳理清楚的问题，不是那个执行者的问题。对事不对人，以后不要这么说了，对事不对人，那就是对自己，就别对员工，自己没本事把事说清楚，把事设计好，让员工背了黑锅。
所以73页进一步的又说了，假定员工的缺点是绩效问题的根源，那就如同假定坏电池是汽车故障的根源一样不合理，一旦电池出了毛病，一个好的机械师会认为电池仅仅是引擎系统的一个部分（点火系统），系统中的很多部件都可能导致问题的发生，即便是电池工作不正常，也有可能是由其他部件所导致的，根本问题可能出在引擎系统的其他部分。同理，我们认为人员是绩效引擎、人力资源绩效系统的一部分。
什么是人力资源绩效系统呢？就是图5.1。它分为5个要素，第一个就是投入，第二个就是执行者，第三个就是产出，第四个就是结果评价，第五个就是反馈。这里面它特别强调投入，投入除了指原材料表单、任务单以及客户需求以外，它还包括驱使人员去执行的资源，以及执行者与流程层相关的IT系统和作业规程。OK，这个投入不是我们讲的那个流程里边的投入产出那样简单的投入，这个投入除了简单的投入以外，还有对这个人的工作指导、工作的辅助、工作的要求、工作的指南等等，与他的工具、手段、环境等等。
接下来，我们翻到第76页，这里边就开始讲岗位层的绩效变量。岗位层的绩效变量，第一个就是岗位目标。看5.2这个图，绩效目标设定的等级，特别注意，这一点是颠覆性的！
它说组织目标要分解给流程，形成流程目标，同时要分给职能，形成职能目标。我们传统的就是把组织目标分给职能，形成职能目标。流程承担了目标以后，流程会去倒推目标，流程的分解目标方式就是逆流而上的倒推，推到部门给部门，推到岗位给岗位。一般而言，我们在上一章中说过的，流程是跨职能的，既然跨职能的，那么一个流程是由多个职能部门横向的协同配合来达成的流程目标，于是流程的目标就可以倒着分出去，分到各个职能部门。这些部门的目标再把它指派给自己部门的员工岗位。这张图非常重要，我一再强调这张图，它是我们真正的组织绩效指标体系的一个重要的图，它颠覆了我们习惯上的一些观点。我们说很常用的平衡记分卡的分解方法也并没有遵循这张图的分解方法，它还是把复杂的函数变成了简单的加减乘除的四则运算。
OK，岗位层绩效的第一部分就是岗位目标，已经讲得很清楚了，就是图5.2。第二就讲岗位的设计。它说了，建立岗位目标以后，我们要确保每个岗位都被很好的构造，以保证在岗者能够达成目标。所以岗位设计是如下变量的函数。第一个变量，岗位间的职责指派；第二，岗位活动序列；第三，岗位规程和方针；第四，人体工学。如何体现这些变量呢？有一张表叫5.1，叫角色责任矩阵。
这张表里面就形成了这个岗位设计变量的函数。这几个变量都在这里，首先我们来看看角色责任矩阵，第一列是主流程步骤。一个主流程的步骤分到某一个部门执行的时候，假设这个步骤分给财务部门执行的时候，那么财务部门就会把它分成三个分解的步骤——订单接收、客户状态确定、信用审查。这三个部门的步骤，财务部门都把它分解到哪些岗位去了呢？第一，分解到了A岗。A岗做财务部门的前两个步骤，B岗就做第三个步骤。A岗要有两个工作内容，有两个目标，B岗要有三个工作内容，三个目标。
好，我们翻到第80页，这里有一个方框。它说了，其实我们说一个岗位的工作做不做得好，岗位工作的标准、作业的标准、作业的指导来源于哪里呢？应该来源于流程，所以这边关于岗位设计变量的问题要回答清楚的是这么几个问题：
第一，流程、要求反映到了相应岗位中了吗？
第二，岗位的工作顺序逻辑合理吗？
第三，建立了支持性的方针和规程吗？
第四，岗位环境称得上符合人体工学吗？
一个一个的说，流程要求反映到相应的岗位中了吗？也就是说，流程里有一些步骤和行为、中间结果、资源的要求，这些要求应该反映到岗位中去。第二，岗位的工作顺序逻辑合理吗？这个所谓的“岗位工作顺序”，也就是说岗位的作业指导。第三，建立了支持性的方针和规程吗？这些所谓的支持性的方针规程就相当于我们企业的ISO内容，还有OHSAS的内容。岗位环境称得上符合人体工学吗？这一部分相当于企业的工业工程（IE）。
OK，以上这些就是所谓的岗位设计。接下来我们来谈谈岗位管理。岗位管理是管理什么？就是管理HPS（人力资源绩效系统）。这个图就在这里，图5.3。
它说了，按顺序来看，要实施岗位管理，我们首先要定义执行者的产出标准。也就是说，第一是绩效标准，有了绩效标准以后，我们要看，要保证这个执行者能够达标，我要给它足够的投入才有可能达标，包括应有的原材料投入，再加上工作支持。有了这个够不够呢？还不够，还差其他三个方向。有了产出以后，我们对产出有了绩效指标，就会给它产出根据绩效指标给结论、评价，这个结论和评价有可能是积极正面的，有可能是负面的，因为它达标了就是积极正面的、激励的、奖励的，它不达标就是负向刺激、负向激励的，所以这个结论评价这里是第三条，绩效结论和评价。根据这个结论和评价，我要把这个结论评价和绩效标准的差距反馈给执行者，让他去寻优，让他去做得更好。所以第四条是反馈。第五、第六条是什么呢？我根据他的绩效差距反馈给执行者，和执行者共同的找出他个人的绩效差距原因。这个绩效差距原因分两大类，一大类是知识差距和技能差距，第二大类是素质能力差距。只有把这六大要素五大点都管理起来，那么才是岗位管理的工作内容。
我们看83页中间的第三自然段，它说我们的经验与戴明博士（1982年写的文章）观点相一致，他说只有15%的绩效问题是员工问题，而85%都是管理层的问题。这个话非常精彩，我刚才讲的自己的亲身感受也是在说明这个问题。我们在企业里边不要出了什么问题不好，就怪员工，因为戴明都说了，企业的绩效问题只有15%是员工的问题，85%都是管理层的问题。管理层什么问题？是管理层的绩效系统设计的不好的问题。
因为这些文字写得非常通俗易懂，而且我们大家都有人力资源的背景，所以我就不逐字逐句的去解释了，我刚才已经把要点说完了。我们翻到第86页，一个小结。它说，我们这个模型（就是HPS人力绩效模型）可以帮助高管做一些事情。它对高管有什么好处呢？
高管可以应用岗位层视角和工具来明确责任，衡量直接下属的绩效，确保人力绩效系统能够支持正考虑发布的方针政策，创建人力绩效系统以实现产出质量、生产率及直接下属职业生涯，诊断及改进自己的人力绩效系统，以及确保即将启动全组织变革有支持的环境。
第二，部门经理运用这个模型有什么好处呢？部门经理可以采用与高管相同的方式，运用岗位层视角和工具，对直接下属、自己和所管辖的变革实施管理。
第三，分析师，就是我们第三方的职业绩效顾问，那要做什么呢？这个分析师包括人力资源专员、工业工程IE工程师和系统分区员。可以运用岗位层视角和工具，诊断和清晰绩效需求，确保要导入或被要求启动的变革获得人力绩效系统的支持，管理上级和同事诊断及改进自己的绩效，以及提高自我的职业生涯质量。
这一章，我们用一次的时间把它讲完了。我觉得这一章从我的翻译来讲也挺流畅的，可读性蛮好的，所以我就不多罗嗦，大家可以回顾看一下。接下来我开放式的回答大家的问题。
互动交流 李伟：
王老师，刚才您讲到绩效目标设定的等级这块，从组织目标到最后的岗位目标，它中间要么是经过流程目标，要么就是经过职能目标，然后导入岗位目标，一般都会有哪些方法呢？目前我用的是价值链的一个方法，就是说当我通过价值链分析，了解到组织是如何挣钱的，它关键的业务流是什么样的，然后分析完以后，我就得出了各个部门，就是关键业务价值链上的各个部门的工作内容，然后再去把它细分，推导出个人的岗位目标。
王老师：
OK，回答李伟的问题。从组织目标到岗位目标的方法有哪些。从组织目标到岗位目标的方法就是，组织目标交给流程，然后由流程倒推，推到岗位。关于价值链分析，我之前也讲过，价值链的方法是迈克尔·波特的方法，价值链的分析落地采取实连方式，价值链是偶合连接，实连方式那就是靠流程。所谓的价值链的体现，是组织中的一系列的第三级流程的互联互通所构成的价值链。
Larry：
职能目标好像是第一次出现，可以介绍下吗？
王老师：
OK，回答Larry的问题。这里边所说的职能目标之前有体现过，在组织设计里边，在组织层绩效里边有提到过。这个职能因为不好翻译，它的英文叫Function，就是功能的意思。把它翻译成职能，容易引起一个误解，企业的职能部门，那就是非业务部门。所谓的“后台二线部门”叫职能部门，所以这个地方我们也没有办法，正常的翻译应该是基于Function功能（部门）。部门目标，以往我们从组织目标纵向分解的，这里给出了两个方法，一个方法是传统的从组织目标分解到部门，第二个方向是从流程分解到部门。
张冉：
这些是传统的管理模式，对快速变化的企业应该需要优化吧？
王老师：
我来分享一下这个问题。所谓的传统管理模式，就是一个企业的这种机制设置的问题。如果说你是一个快速变化的企业，那么你用项目管理，如果你是的项目是重复性发生的，需要反复执行的，那你就用流程管理，用这种传统的绩效管理方式。并不是说传统的和快速变化的未来的一定是对立的，它是一个一传手和二传手的关系。
还有一种观点是现在比较流行的，说绩效主义不行了，搞绩效不行了。第二是流程也完蛋了。因为有创新，创新首先要颠覆流程。那我想请问，你创新创出来的那个“新”需不需要用流程去重现，去验证，去再现？每一个创出来的不曾有的“新”要重现，必须靠流程，难道不是吗？
Larry：
hps可以理解为从岗位层的绩效出发，进行绩效诊断和改进的一个工具？
王老师：
回答Larry的问题。HPS就是岗位层的绩效六大要素，我们为了保证岗位层的绩效能够达成，就从这六个方面来进行管理。那六个方面的那张图我看一下，图5.3，六个方面都有一些问号的，你可以把那些问号汇集成一个表，那就是一个岗位层绩效诊断工具。
张冉：
价值链分析，与流程关联度应该不是很大的吧？非重复性场景如何更好管理与落实？
王老师：
回答张冉的问题。价值链分析与流程的关联度非常大，关于这一点，你可以爬楼梯看我们以前的前几章内容。我们有一个职能关系图，就在讲价值链和流程的关系。
其实非重复性场景如何管理，它无非是基于重复性场景来做一些个探索和改变，这可以说和创新、变革相关的。如果说要做创新，无论是流程创新还是其他的创新，商业模式创新、产品创新、产品相关服务创新、网络创新等等。这些所有的创新的东西，都是从基本的往外去探索，往外去试，往外去发散的，一旦试制成功了，就可以走重复性的场景。
另外，无论这个变化的企业是如何快速的，我们之前讲了，这套知识体系是一种系统论和控制论的方式来建模的。系统论和控制论讲的是在你可相当承受的范围内，如果说外界环境变化，那么这个企业可以自适应。我讲过这个例子就是空调，一个房间里人很多，有的时候天气很热，天气很凉，有的时候开窗不开窗，有的时候开门不开门，我们里边放了足够功率的空调，设定了25度的温度，这个空调努力的去把这个房间的温度控制在25度，这是我们追求的系统的境界。
那你要说这个企业的外围环境变化很大，突然的暴热，室外温度50度、40多度，我做不到了怎么办？做不到了应该怎么办呢？我们用传统的方法加多一批空调，疏散一些人群，再想办法用一段时间，用效率，发明一个效率更高的空调，就是说优化组织结构，OK？
