时间：2015年9月17日 21:00-22:00
大家晚上好。今天我们通过“ZARA”的这个案例来学习如何利用流程来提升业绩，形成一个新的商业模式，这是非常有意思的一个话题。
我们都知道ZARA的模式很成功，但是ZARA的这个模式发起者并不是ZARA，而是GAP，GAP在很早的时候就宣称了这种模式，这种模式也叫“SPA模式”。所谓的“SPA模式”就是自有品牌的服装专业零售店模式，它是由1986年的GAP公司的唐纳德·菲舍尔会长在他的结算报告中提出来的，但是在中国，GAP并不是十分的为人所知。如果我们去奥特雷斯，基本上看得到它的店，但是街边看到它的店非常少，远不如ZARA。
大家手上都有一份导读文章《Zara全程供应链及运营流程剖析》，我觉得这篇文章选得特别好，它实际上是四篇文章组合而成的，这个文章被刊载在《纺织服装周刊》上面的。可以说它还是比较早的一篇文章。
我们先来看一下这篇文章。它说ZARA通过全过程供应链管理获得优势，ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即：一，产品组织与设计；二，采购与生产；三，产品配送；四，销售和反馈。它把供应链分成这四大阶段，然后它说了，因为它把整个供应链四大阶段管理得特别好，所以它有非常亮丽的数据。这些基本数据包括，第一，从设计理念到上架的平均时间为10-15天，而行业的平均时间是6-9个月，甚至更久。ZARA的库存周转可以达到每年12次，而国际平均水平是3-4次/年，国内的平均水平是0.8-1.2次/年。它还说，ZARA每年推出1.2万多种产品，运作一流的服装企业每年平均只能推3000-4000款，而国内众多服装企业能推出上千款的都寥寥无几。他说了这几个数据以后，就来介绍ZARA的全程供应链管理模式，也就是所谓的神奇的“SPA模式”。
它首先讲了第一个阶段——产品组织与设计。它解释称，为什么不称“产品设计”或“产品开发”，而称为“产品组织设计”呢？因为ZARA就是盗版。ZARA会参加、旁观巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心的各个品牌发布会，他们的设计师就在T台旁获取灵感。ZARA在全球四处都有嗅觉灵敏的时尚买手，他们去购买当地的各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并且把样品迅速的反馈回总部做逆向工程。逆向工程就是反解码，服装的逆向工程要比我们讲的IT界的逆向工程要容易得多。ZARA还有专人收集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、歌舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等各个场所的流行元素和服装细节。这句话也应验了时尚界的“老佛爷”凯尔·拉格菲说的一句话，“时尚就在街边”，街边的才是最时尚的。它把以上种种信息迅速返回总部以后，总部的专业时装设计师团队就分门别类，分女装、男装和童装，做款式风格的改版设计，有的时候会加入一部分独有的西班牙风情元素重新组合，做成新的产品主题系列，然后就开始做接下来的设计、修改、定稿、设计，决定投产。这就是产品组织与设计流程，或者叫做成“产品元素的采集和拼凑流程”。
于是就给出了一个产品组织与设计流程图。大家看这个图，从专业的角度来说，这个图不是一个严谨的流程图。我们都知道流程图中的方框代表着行为、动作，箭头代表着产出。这个流程图上所有的产出都没有标注是什么，这是一个问题。第二，这个流程图还有一些奇怪的连接符号，一个圆圈加个V字，这也是不曾见过的一种规范。这个流程的分支是用一个连接符XX来做的，不生产和确定生产这些动作有两个分支。这一段讲的是产品的组织与设计流程。
在我们惊诧ZARA的同时，却在指责中国出名的电子产品的仿造地，就是深圳华强北一条街，或者叫赛格广场附近。那些地方的快速制造、快速盗版的能力也是非常强的，往往是苹果的手机还没有上市，同样外观，同样纤薄的盗版A货苹果手机就已经在那开卖了。这个行为在中国是被人不齿的，在ZARA是被人争相学习的，确实挺搞笑。
我们回头来看，刚才这篇文章的第二自然段说的一段话，这里面有个关健词，就是ZARA的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售和反馈。所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。这句话非常关键，它说的意思这只是四个阶段，但是所有的环节都围绕着客户运转。也就是说，ZARA把这四个阶段的流程统合成为了一个流程，这个流程就以客户为闭环，不断的用这种反馈来循环运转，因为它不断的循环和优化。
但很奇怪的是它为什么又把这个客户闭环流程，或者大家知道的常规端到端流程拆成几个部分呢？其实拆成几个部分应该只是几个阶段，应该只是一条流程，这只不过是分开四个阶段来讲解罢了。
产品组织与设计流程图就摆到了这里，我刚才说过这个流程图不是很规范，如果让我们真正来画泳道式流程图的时候，要比这个流程图更详细。至于说大家如果想看一下仔细的泳道式流程图，我们确确实实没有时间来展开，有机会我们在课堂上可以展开讨论。
这个流程图的后一段就说了，在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是，ZARA是从顾客需求最近的地方出发，并迅速对顾客的需求作出反应，始终迅速与时尚保持一致，而不是去预测6-9个月以后，甚至更长时间的需求。我认为这句话放在这里是不合适的，它这里哪里是去根据客户需求作出反应，明明是根据国际时尚风向标做反应。在这段流程里边根本就没有融入客户，它只是固执的认为，绝对信任的认为国际流行的大牌，国际流行的各个要素元素一定会是好卖的、流行的。流行元素的风向标要你去鉴别，它有的时候是小众的，但是它下一季就会流行，并不是从客户那反馈的。也就是说，要从客户那反馈，这个时候还不是时候，这个时候只能去预设、预估。只不过这个预估比以前的那种预测要短，它更短而已。
第二，采购与生产。它说它是垂直整合，快速反应。设计方案确定并投产以后，马上打样。由于面料和小装饰品辅料在ZARA仓库里都有，所以打样只需很短的时间。同时，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划，这是一个常见的流程处理手法，想提速，那就要做流程的并行环节、并行步骤，这也很常见。下一步就是决定自产还是外包，确定了自产和外包以后，就下自产计划和外包计划。接下来就看有无相应的面料库存，如果没有，就去采购，甚至于是自己采购原材料坯料自己印染。准备好了面料以后，就交给外鞋缝制厂缝制。你看到很有意思，他们都是用高速裁床自己裁，裁好了以后把辅料、配料、拉链、钮扣等一起通过一个特殊的传送带，这个传送带累计长达200多公里，运到外协缝制厂，外商缝制厂就接受了这个指令开始生产制造。缝制完了以后，所有缝制好的服装再送回ZARA做最后的后整理，也就是熨烫、贴标签、包装。也就是说，ZARA做最后的后整和最后的质检，然后送到了物流配送中心。这一阶段的流程是这样的，它说的叫采购与生产流程。下边的流程图也是用它之前的模型来画的。
接下来要点评了。在采购与生产阶段，ZARA与大多数服装企业的不同是，ZARA的大部分生产是安排在欧洲，且很多是在西班牙总部周围一个很小一个辐射范围内。而其他高档服装，比如GAP、HM、耐克基本上是采用第一世界的时装在第三世界的工厂里生产的模式，所以后者最大的优点是成本低，但缺点同样明显——速度慢。也就是说，ZARA在自己欧洲西班牙总部周围生产，提高了它的交付速度。
接下来它讲下一阶段，就是产品配送。它说是不惜代价的抢时间。产品包装检查完毕以后，将通过长约20公里的地下传送带，运送到克鲁尼亚配送中心，它就在这个配送中心来配送。这样欧洲专卖店可以在24小时内收到货，美国专卖店可在48小时收到货，日本专卖店在48-72小时收到货。
接下来这个流程是最简洁的一个流程，就是产品配送的流程。它又点评了：在产品配送阶段，ZARA与大多数服装企业的不同是，ZARA更强调的是速度，甚至于不惜代价的抢时间，而其他服装企业更注重的是成本。这也是它们的一大区别。
现在就讲到了ZARA模式中最关键的一个流程，叫销售和反馈。它说，销售和反馈阶段的流程是，消费快餐一样的消费时装。它会及时的传达销售信息。好，这里就说了，ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并根据当前库存和近两周内销售预期，每周向总部发两次补货订单，订单必须在规定时间前下达。然后它要做一件很重要的事情——分析判断畅销或滞销。总部拿到各专卖店的销售库存和订单信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销，如果滞销，则取消原定生产计划，因为在当季销售前只生产了预期销量的15%，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%，这样ZARA就可以把预测风险控制在最低水平，如果有产品有超过2-3周的时间还没有销售出去，就会被送到所在国某专卖店里进行集中处理。在一个销售季度结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%是不合口味的。一年中，ZARA也只在两个明确的时间段进行有限的降价销售，一般是八五折，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6-7折。它说畅销品也就补货两次，一方面制造人为的断货，一方面减少同质化产品的生产。
好，接下来就是销售与反馈流程。我们注意看这个流程，这个流程是从产品配送上一个环节衔接过来的。接下来就是产品与送达，每周两次，然后接下来就是上架、组合陈列。接下来就是销售，销售以后有两种情况，顾客重复购买和口头传播，那就是卖掉了。另外一个分支就是销售库存信息反馈统计分析，缺货的就补货，滞销的就打折处理，集中打折。畅销的就察看总部面料库存，有现存面料的就快速生产销售，无现存面料的就停产。
到此，它基本上就把这四个大的阶段流程描述出来了。但是其实真正执行的时候，这四个阶段的流程是连为一体的，关键就在于第四个阶段的流程，销售与反馈流程的反馈。
我个人认为，这篇文章写得真的很好，里面有很多很多详实的信息和数据，非常好。但是在销售与反馈流程的设计与表述这一点上，我觉得它有缺失。ZARA和其他的，特别是和国内的期货和季货销售的模式最大的不同在于，期货和季货销售非直营的，或者是它是中间环节，是要有订货会的，订货会下的订单要提前全部制造、发运、上架、存货、囤货整个过程。所以它就有极大的浪费风险和滞销风险。ZARA就是看中这一点，打了这个软肋，它的方式就是靠它的敏捷制造、迅速制造，来实现了它的成本控制和快时尚。
既然ZARA每次发货的头批货的产量只占15%，后面靠大量的补货来制造，也就是说，它利用了这个竞争优势，那它为什么不利用这个竞争优势做设计调整呢？比如说确确实实有滞销品，但是这个滞销品我们去做大数据分析，假如这个滞销品衣服款式经常的、频繁的被人在试衣间里试，但是试出来以后就没有购买，也就是试衣频率高，购买频率低，出现这种倒挂的情形，那应该怎么分析呢？
也许是这个衣服款式、色彩、花式都很好，或许仅仅是某个细节不合身，某一个版型的某一个细节尺寸不合某一地区的人群，所以大家没有办法选，比如说肩膀太紧了，袖子太紧了，腰身太紧了，褶皱太紧了等等，这些都有可能。那么把这个信息采集了以后，你为什么不能迅速的改版再生产，再发货呢？因为你本来就敏捷呀，这样才是一个动态的全过程。也就是说，这个闭环不是说去补货还是取消订单，这个闭环再向前闭掉，一直闭环到设计，给一些市场的本季本款的反馈信息到设计部门，让设计部门的版型师做小改版、改款，然后再去敏捷制造、测试市场，这样岂不是更好？
所以基于这个理念，我曾经和某服装公司合作，和他们一块儿做了两条符合中国国情的流程。一个叫期货流程，就是从产品的商品企划开始一直到上架，这是一个大的阶段循环。根据这个大循环，我们再设计一个SPA小循环，就是根据销售状况的采集、信息的分析，来做两个小闭环，一个就是补货闭环，或者叫做清货闭环，再一个闭环就是重新设计、再设计，小改款闭环。如果做到这两点，这个企业不是更棒吗？
我们可以参考一下网上有一篇文章，就是《SPA模式——中国服装业的未来》，是一位服装业的人士写的，我觉得这篇文章写得挺不错的，他说了中国服装业的现状。他说，和全球服装SPA模式的发展状况相比，可以说中国服装行业尚未形成真正意义上的SPA模式。目前国内服装零售市场以SPA模式成功运营的主要是外资品牌，包括2001年进入的日本品牌UNIQLO（优衣库）、2006年进入的西班牙品牌ZARA、2007年来自瑞典的HM。中国服装饰品品牌战略营销专家钟文兴指出，目前服装行业里直营是一种趋势，就中国的服装状况而言，在品牌不断诞生、崛起的背后，本质上应该是制造商与代理商之间的合作。但目前，服装行业的渠道机制已暴露出巨大缺陷，即品牌运作商已经失去了对渠道系统的管理与监督，因此一旦库存压力稍大，经销商就会无视品牌的需求而打折，或者是为了省钱对品牌商在品牌和市场方面进行配合的要求阳奉阴违，在多数经销商思维中，帮助品牌企业再推广、做品牌并不是自己的本职工作，同时随着专卖店、连锁店数量的增加，物流、资金流、信息流及库存回款等都出现了信息沟通不及时的问题。
由此我建议我们怎么学ZARA呢？可以参考我之前和某服装公司合作的模式，就是建立两个主业务流程，两个闭环。第一个就是期货或者是季货流程，接下来做一个小循环流程，就是SPA，专供补货和改款，改款是补货和原设计补货两个小循环。这两个流程互相打配合，就能够引入SPA模式，同时也符合中国的销售国情。
这就是我和大家分享的关于ZARA的SPA成功模式的一个内容，我从流程角度在解读ZARA的这个模式，我也从流程的角度来给出建议，让大家如何参考ZARA模式，引入咱们自己企业。我的分享内容就到这里，现在我希望和大家互动，大家有什么问题，我们可以一起探讨。
互动交流
linpress：采购与生产环节提速主要是流程的并行 这个王老师能详细介绍下吗？
王翔：OK，回答linpress的问题。采购与市场环节提速主要是流程的并行，实际上是说流程优化有八个手法，其中一个手法是尽量设计并行活动。所谓的设计并行活动就是一心二用的意思，比如说你左手拿着电话打，右手把着方向盘。这就叫并行活动，它在我们一个人的行为中是不支持的，我们经常说一心不能二用。但是在企业里边因为有不同的岗位，这是被支持的，而且这样可以极大的节约时间。比如说在生产环节里边，我的生产过程里边需要补充的采购内容可以在布置生产之前确定下来，让他们提前采购。这就是同时发采购订单、采购处理单和做生产准备，然后生产准备好了，这个原材料也到了，就可以开始生产。
