谈到企业并购，人们往往拿婚姻做比方。2010年的多期《资本交易》杂志就以一幅汉朝王粲的“人欲天不违，何惧不合并。”的诗配画作封底。并加上了“天下有情人，终成眷属!”的经典注脚。其实，企业比人要幸运，企业可以“一夫多妻”，也可以“好女18嫁”，嫁它十八、二十次。
不过，人也有人的幸运。人类的婚姻，较封建时代有了质的飞跃。当今，几乎所有的婚姻都具有过去完成进行时——“同居”，甚至“奉子”。以这样的了解度、磨合度为基础的结合，使婚姻破裂的比例只有30%左右。而企业的联姻——并购，却因被“禁锢在封建时代”——没有“试婚”、没有“同居”，更没有“奉子” 的“前传”而导致失败率高达60~70%。
两家企业在作为“媒人”的投资银行家、会计师和作为“证婚人”的律师所安排的婚庆盛宴之后，出现的往往不是以洞房花烛为开端的蜜月，而是以同床异梦为肇始的“并购后衰退”。并购后衰退有诸多表现，如：生产力水平会持续4-8个月下滑50%或以上，面临市场份额、客户满意度和质量的大幅缩水；被购企业高管有47%于并购当年离职，有72%于3年内离职。企业的员工、顾客和股东对衰退的容忍限度只有3个月即100天，而并购整合的过程却需要12~18个月，为容忍度的3~5倍。如何延长容忍度、缩短整合期，是并购企业领导人必须直面的重大挑战。
问任何一对新人，结婚为什么？得到的答案无外乎“好好过日子，生个胖小子！”。问任何一对“新企业”，并购为什么？答案也会类似。“好好过日子”指的是 “协同效应Synergy”，所谓1+1>2；而“生个胖小子”指的是一般系统论的核心概念“涌现性Emergence”，即1+1>3。一般系统论对涌现性有个通俗的的定义：“若干事务按照某种方式相互联系而形成系统，就会产生它的组分和组分总和所没有的新性质，这种新性质只能在系统整体中表现出来，一旦把整体还原成它的组成部分，便不复存在。这种部分与其总和没有，而系统整体具有的性质，叫作涌现性。”企业的并购是为了追求“好好过日子，生个胖小子”的“协同+涌现”效应。
两个素昧平生、未曾“同居”的企业如何实现“协同+涌现”呢？这就要完成“将两个组分形成一个系统”的重要过程。这个过程在系统科学中叫系统化，在并购行当里称“整合”。整合不是一个容易的过程。两个原有的企业有自己的结构、自己的文化、自己的认知与假设体系、自己的专业领域、自己的市场、自己的客户，现在要把这一切有机地整合起来，还要1+1>2甚至是1+1>3，谈何容易！
2010年10月23日，国务院国资委改革局副局长刘文炳博士在首届全国企业并购课程教学研讨会上作题为《中央企业并购重组的现在、趋势及思路》的主题演讲时谈到，央企多年的并购重组实践告诉我们，并购易，整合难。
整合难，难在整合的知识体系与整合专门人才的缺乏。 2009年12月，德勤出了一份国内首个关于并购后企业文化和人员整合的调研报告《中国企业并购后文化整合调查报告》，报告呼吁中国企业设置专职的整合主管。整合主管，通俗地理解，就是“接收大员”，把被购企业的人心和资产收入囊中，为己所用；也可比作样板戏《杜鹃山》中的女共党柯湘，凭藉非凡的智慧和胆识，将雷刚为首的山寨草寇整编为中国工农红军。在搜索引擎上查“整合主管”，会发现花旗、戴尔、美国银行等一些国际企业因并购战略需要，都设置了长期、专职的整合主管职位，专门负责公司的所有并购整合事务。而中国企业对这一职位普遍感到生疏。
并购整合人才及知识体系的缺乏，或将成为未来中国企业做大做强的瓶颈，成为中国大型企业“失婚”的主因。那么并购整合的知识体系应该是什么样的呢？也许系统论的观点，有助于我们来理顺它。系统论有个基本概念，即系统由两个要素构成：元素和结构，系统的功能由元素和结构共同决定。对企业这个系统而言，元素即人，结构即组织架构。两个企业系统的整合，分为元素的整合与结构的整合。结构整合问题是个科学的问题，比较好解决，可借鉴管理学与管理实践的相关知识。而元素的整合即人的整合问题，往往不好解决，是整合的难题。国际上在人员整合方面著名的咨询机构是普睿驰咨询Pritchett, LLC，它在这个利基市场深耕了35年，形成了完整的咨询方法论体系和人才培养体系，全球客户达50万余家，并100%覆盖了财富1000强企业。辉瑞（Pfizer）、甲骨文（Oracle）这样以并购为主要发展战略的著名跨国公司更是普睿驰的铁杆客户。值得一提的是当年辉瑞李施德林资产剥离案，由辉瑞出面请普睿驰实施李施德林Listerine并入庄臣Johnson & Johnson的整合。这体现了跨国知名企业的共赢姿态和社会责任意识。
整合的关键在人的整合，而整合过程中对人的态度，决定着企业的姿态、气魄和意识，决定着企业的高度和发展前景。中国需要有如辉瑞和甲骨文这样的一大批具有共赢姿态和社会责任意识的本土企业，去实施国际化，进入财富500强，其路径必然依赖于大规模海内海外并购。这一路径的关键一步，也是最后一步就是整合。制造业有个说法，叫最末工序所产生的不良品成本最高。同样，在并购过程的最后阶段，临门一脚的整合出现的不良品，其成本也最高。这个成本之大，会大到把企业压垮，让企业输不起。因此，我们的企业必须在实施并购战略之先，练好整合基本功，练就强大的整合力、具备完整科学而经实证有效的整合知识体系、具备整合专门人才，在并购“军备竞赛”中抢占先机，让并购成功。
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