并购太极说

        国际并购整合咨询行当的奠基人普赖斯–普里切特博士有篇博客就在拿太极说并购事：古老的中华文明用阴阳太极符号诠释事物运动的规律。如果将阳（白色区域）代表“硬事物hard stuff”，而阴（黑色区域）代表“软事物soft stuff“的话，并购整合的项目管理（Project Management）则为阳， 人员管理（peoplemanagement）则为阴。

        在并购整合中，阴和阳相生相克，也分别对整合的成功与失败有着完全不同的影响。就整合战略而言，阴与阳哪个更紧要呢？对了……当然是阴！我认为，这个结论值得商榷。尽管他是国际权威，但我却有着对真理的执拗。如果以太极作比喻的话，阴和阳的大头与小尾表示阴块和阳块在旋转中的强弱变化，不能武断地说阴“更紧要”。在并购整合的运动中，阴阳的强弱是非恒定的、转化的，因而紧要度crucial 也是非恒定的，转化的。将“并购太极说”放在并购的过程中来看，将更有意义。

        并购的过程，我认为有3T：Transaction、Transition和Transformation。Transaction指并购交易；Transition指并购中两个企业的过渡；Transformation指转型。Transaction过程“阳”盛“阴”衰；Transition过程“阴”盛“阳”衰；而Transformation过程则是阴阳盛衰互现。

       Transaction分为协议前期、整合计划期和整合期。协议前期，通常称准备Prepare阶段，此阶段的主要工作是：价格与条款谈判；资金准备；尽职调查；启动审批程序；定义整合计划；定义整合后的组织结构和流程等。这一阶段以整合协议公布为结束。这个协议前期，尽管整合协议尚未正式宣布，但小道消息四处弥漫，令两间公司，尤其是拟被购公司充满了不确定性，这种不确定性会极大影响企业生产率、产品与服务的质量与市场份额。所以，从这个时期开始，以成功整合为目的的Transition过渡过程就要及时启动，以应对不确定性，引导企业维持生产率、质量与市场份额，以免利益受损。

        随后，Transaction进入第二个阶段整合计划期。这个阶段的主要工作是：成立整合规划团队；确定并购协同性；设计整合计划；获得官方批准；股东投票；设定整合后的组织形态；选定高管班子；为整合后的第一天Day 1做准备。相应地，并购与被购公司中的焦虑情绪会陡然增加，出现极大的人员不稳定性，生产力、质量与市场份额会进一步波动，甚至是大幅下降，令资产缩水，损害并购双方以及股东利益。所以，Transition的过程就显得对并购的成功尤其重要。另一方面，这个阶段是可伸缩flexible的，其长短取决于人员整合过程是否顺利。这个阶段越短，整合成功的可能性就越大。因为，从人性的角度看，员工、股东及顾客的耐性一般有100天，而这个整合计划期一般都要持续12至18个月，是员工、股东及顾客耐性的3至5倍。超出耐性的、冗长的、不断波动、不确定的过程，会伤害并购交易的利益相关者。缩短这个过程，让交易尽早结束，是交易成功的重要基础。

        以交易结束dealclosed为标志，交易Transaction过程结束。但整合过程尚未结束，甚至是刚刚正式开始。所以整合的接力棒就完全交到了transition过程手中。随后的整合期要做的工作是：执行第一天Day 1 Plan计划；执行100天计划；将利益、补偿、政策以及程序实施协调与调整；合并操作；安置留任人员；优化合并后业务，获得协调效应；实施文化整合。这一阶段对于企业员工而言，是变革正式发生，官方的、正式的结构整合、人员整合、文化融合的开始。也就是说，新的整合体能否系统化、能否产生协同效应，取决于过渡Transition过程能否成功。在这个过渡过程，两个公司的自我、情绪、抱负、期望值、角色、权势、身份地位、价值观、信仰、传统、禁忌、习性等开始交锋。这时，“人”很要紧、也很“要命”。因为此时是态度/行为导向的，具有流动性、动态性、非线性、高敏感性、易爆性、多触发性的特点。犹如玻棒稀释硫酸实验；又犹如在运输军火，稍有疏忽大意就会引爆。想处理好这个过渡，没点“工兵”的排雷真功夫、没有“拆弹”专业装备，谁敢“赴汤蹈火”？所以，并购企业若想实施并购战略，就必须培养一支善于整合integration、精于过渡Transition的“特种兵”精锐，用科学的并购整合方法论武装他们。有了专业人才、有了专业方法，就可以缩短Transaction过程、缩短Transition过程，早日结束企业的“不确定状态”，在确定的、体现协调效应的、新的起点上路。

        新的、更大的格局下阔步发展的新企业，需要一个更伟大的过程——转型Transformation。它不是指我们常说的产品转型，而是企业自身的转型，如果将企业环境比作生态环境，的话，企业就是一个生物体，一个物种中的特定生物。一旦并购整合后，企业这个生物体的大小、面对的环境、竞争的对手都不同了，那么现实环境逼迫它进行生物进化、变成生物链上更高级的物种，要从草食动物进化为肉食动物，从爬行动物嬗变为飞行动物，意义非同一般。企业物种进化的过程中，人又称为关键要素。企业中人的视野、境界、野心或是追求与以往相比，要有很大的不同。同时，组织结构，包括硬结构（组织结构）和软结构（流程），都要实施变革。这个变革过程中既有技术性的硬事物，又有人性的软事物，这五个过程，又是一番太极的过程。

        成功领导大笨象IBM实施转型的前CEO路易–郭士纳曾写过本《谁说大象不能跳舞》的书，描述自己操刀IBM转型的整个过程。其实，更具挑战性的转型是“让大象会飞”。我确切地知道，卡特彼勒正在实施一个“让卡特彼勒会飞”的Transformation项目。作为并购交易的延续、并购战略实现的高级阶段——转型，其阴阳、硬软间的相生相克过程更复杂、更引人入胜。

 

并购恒久远，太极永流传！